Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Конфликт, как социальное явление).pdf

В связи с тем, что достаточно трудно чётко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию. Обсуждаемый тип конфликта всегда близок к следующему обсуждаемому типу.

Можролевой конфликт. Исполняя некоторые роли или обязанности, индивид старается соответствовать ожиданиям одних членов группы. При этом, чтобы угодить одним, приходится нарушать ожидания других членов этой же группы. То есть, можно сказать, что степень «ожидаемости» поведения данного индивида неустойчива и неодинакова для всех её участников. В данном положении «между двух огней» частенько оказываются члены не до конца сплочённых групп и также работники, которые совмещают в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты очень серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовые потенции, чем самым вызывается стресс. Менеджеру необходимо всегда иметь хоть начальные представления об этих явлениях. Главное, вовремя начать принимать меры по устранению данных причин.

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

К сожалению, в реальной жизни не так просто выявить истинную причину конфликта найти более подходящий для него способ решения.

Почти каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации, был как можно быстрее решён или ликвидирован. Ведь его последствия могут понести очень плачевный исход и немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (совместными, односторонними или скоординированными), также и при активном участии его третей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трёх моделях поведения участников конфликта:

1)Деструктивной, которая ориентирована на достижение личных имуществ;

2)Комфортной, которая связана с односторонними или взаимными уступками. Например, нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением;

3)Конструктивная, которая предполагает совместный поиск решения, который выгоден для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, то есть большое стремление к одностороннему выигрышу, в первую очередь удовлетворение своих интересов. Исходя из этого, можно сказать, что проистекает желание надавить на партнера, навязать ему свои интересы, при этом используя над ним власть принуждения.

Такой стиль может быть эффективен только тогда, если руководитель имеет значимую власть над его подчиненными. Он должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага. Также взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако, у образованного персонала данный стиль может вызвать возмущение. Данная стратегия достаточно редко приносит долгосрочные результаты, потому что проигравшая сторона может не поддержать решение, которое было принято вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не хочет пытаться отстоять свои же интересы в целях, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную благоприятную рабочую обстановку. Наиболее характерные ситуации, в которых применяется данный стиль, следующие:

-важнейшая задача- восстановить спокойствие и стабильность, а не разрешать конфликт. Предмет разногласия абсолютно не важен ни для кого из участников;

-доброжелательные отношения более приемлемы собственной точки зрения;

-у участника недостаточно шансов для победы.

Следует также не забывать, что при данном стиле, в результате «забывания» проблемы, которые были в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно данный стиль избирается, если конфликт он не затрагивает никаких прямых интересов сторон. Или возникшая проблема не очень важна для сторон, и они не имеют необходимости отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда ему приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

-считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими, более важными для неё делами;

-когда в конфликте участвуют лица, которые приносят обществу дискомфорт. К ним можно отнести грубиянов, нытиков, жалобщиков и т.д.;

-обладает небольшой властью для решения проблемы желательным для неё способом. Подчиненые могут сами урегулировать данный конфликт;

-хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-считает, что опасно быстро решать проблему, потому что открытое обсуждение конфликта может только усугубить всю сложившуюся ситуацию.

Например, если причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если конфликт объективен, то данная стратегия будет вести к проигрышу участников, потому что затягиваемся время. А причины, которые вызывают его, не только сохраняются, но также и могут усугубить ситуацию. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки. Например, к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Этот стиль наиболее трудный из всех стилей, но не смотря на это, он более эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решений, которая удовлетворяет интересы обеих сторон. В этом процессе приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, также создается атмосфера сотрудничества.

Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта данный стиль можно использовать в следующих случаях:

-если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

-необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. 7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3. Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью, чтобы устранить причины, которые породили конфликт и привели участников конфликта в соотвествие со сложившимися нормами взаимоотношений».

Разрешение конфликта можно разделить на два уровня:

1)частичный, когда исключается только конфликтное поведение, но при этом не устранятся глубинные психологические причины и внутренние побуждения к конфликту;

2)полный, когда конфликт разрешается и также на уровне реального поведения, и на эмоциональном (психологическом) уровне.

Например, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.