Файл: Кафедра экономики и управления на воздушном транспорте (ЭиУнаВТ) Отчет о практическом занятии 3 Работу проверила Степаненко Елена Владимировна.docx
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 69
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 6
Оценки стажа с учетом образования работников
| Номер стажевой | Оценка стажа | Стаж работы по специальности (лет) | ||
| группы | | 1 гр. общ. ср. 1 балл | 2 гр. ср.спец. 2 балла | 3 гр. Высш. И незак. высш.3 балла |
| 1 | 0,25 | 0-5 | 0-9 | 0-9 |
| 2 | 0,5 | 5-13 | 9-13, Св.29 | 9-17, св. 29 |
| 3 | 0,75 | 13-17, 21-29, св. 29 | 13-17, 21-29 | 17-25 |
| 4 | 1,0 | 17-21 | 17-21 | 26-29 |
Решение задачи
| | А | В |
| Деловые качества l1 | 3,3587 | 3,0872 |
| 1. Компетентность | 3,6*0,265=0,954 | 2,6*0,265=0,689 |
| 2. Способность четко организовать свой труд | 3,6*0,093=0,3348 | 3,4*0,093=0,3162 |
| 3. Сознание ответственности | 3,4*0,1985=0,6749 | 3,6*0,1985=0,7146 |
| 4. Самостоятельность и инициатива | 3*0,138=0,414 | 3*0,138=0,414 |
| 5. Способность осваивать новые вопросы и использо- вать новые методы в работе | 3,4*0,105=0,357 | 2,4*0,105=0,252 |
| 6. Работоспособность | 3,8*0,102=0,3876 | 3,4*0,102=0,3468 |
| 7. Способность поддерживать контакты с другими работниками | 2,4*0,0985=0,2364 | 3,6*0,0985=0,3546 |
| Результаты труда l2 | 3,3 | 3,4 |
| 1. Количество выполненных плановых и внеплановых работ | 3*0,31=0,93 | 3,4*0,31=1,054 |
| 2. Качество выполненных работ | 3,8*0,375=1,425 | 3,4*0,375=1,275 |
| 3. Соблюдение сроков выполнения | 3*0,315=0,945 | 3,4*0,315=1,071 |
| Сложность выполненных работ k2 | 3,6/4=0.9 | 3,08/4=0.77 |
| 1. Новизна и элемент творчества | 3*0,3=0,9 | 2,2*0,3=0,66 |
| 2. Сложность проектируе- мых технологических процессов | 3,6*0,15=0,54 | 3,2*0,15=0,48 |
| 3. Разнообразие выполняемых работ | 3,6*0,10=0,36 | 3,2*0,10=0,32 |
| 4. Дополнительная ответственность за результаты труда | 4*0,45=1,8 | 3,6*0,45=1,62 |
| Оценка рационализации | 0,1 | 0,1 |
| Образование | Высшее | Сред.спец. |
| Стаж работы, лет | 5 | 25 |
| коэффициент профессионально-квалификационного уровня специалистов k1 | 0.78 | 0.72 |
KA=(3+0,25+0.1)/4,3=0,78
KB=(2+1+0,1)/4,3=0,72
LA=3,3587*0,78+3.3*0.9=2,62+2,97=5,59
LB=3,0872*0,72+3.4*0.77=2,22+2,618=4,84
d=(Lmax-Lmin)/k=(5,59-4,84)/2=0.3505
Должностной оклад А= 30
Должностной оклад B=25
Контрольные вопросы
-
Управление карьерой.
Управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых службой УП, по планированию, организации, стимулированию и контролю служебно-профессионального продвижения персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей и интересов, возможностей организации. Управление карьерой – совокупность действий самого работника по развитию своего карьерного продвижения.
-
Типовые модели карьеры.
Модель карьеры «Трамплин».
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя можно изобразить следующим образом.
Модель карьеры «Лестница».
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.
Модель карьеры «Перепутье».
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Модель карьеры «Змея».
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).
-
Планирование деловой карьеры.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
-
Схема аттестации руководителей и специалистов авиапредприятий.
-
Зарубежный опыт оценки персонала авиапредприятий.
Итак, общее назначение оценки персонала организации, независимо от места ее нахождения или отраслевой принадлежности, заключается в повышении эффективности и результативности трудовой деятельности кадров, что в свою очередь влияет на успех деятельности фирмы в целом. Также процесс оценки персонала способствует самореализации каждого конкретного работника на данном предприятии. Особую значимость в решении проблемы оценки персонала имеет обмен опытом и практическими знаниями различных международных компаний.
В зарубежной практике при оценке административно-управленческого персонала часто используются 5 основных показателей:
-
- количество труда (ожидаемый объем и результативность труда); -
- качество труда (ожидаемое качество выполняемой работы и принимаемых решений); -
- профессиональные качества (знания, умения, навыки, опыт); -
- личностные качества (психофизиологические особенности человека); -
- степень мотивируемости и адаптируемости (заинтересованность в оплате труда, инициативность работника, его возможность выдерживать большие психологические нагрузки, способности приспособиться к различным ситуациям).
-
Роль СУП при аттестации персонала.
-
Цели и задачи аттестации.
Аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
Задачи аттестации:
· определить и оценить знания, умения и качества работника;
· высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
· определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
· установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
· оценить нормальное состояние персонала.
Цели аттестацииперсонала:
1. Административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудовогодоговора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)
2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля управления персоналом организации)