Файл: Е. Г. Лапшина (главный редактор).pdf

512
ХIX International scientific and practical conference of V. Tatlin
Part 5. The educational problems in architecture and design branches
С помощью регулярного повторения профессионального Марафона, привлечения все большего количества участников, со временем сформи- рованная марафоном копия организации трансформирет саму компанию и, фактически, становится ею.
Положительно относясь к данному механизму, привыкая к нему, орга- низация входит в состояние – Саморазвития.
Введение
Одна из задач Руководителя сегодня – применение навыков менед- жмента для повышения эффективности работы организации.
В настоящее время очевидна необходимость в постоянном повышении образования для специалистов. Для повешения квалификации сотрудни- ку необходима выверенная и последовательная методика, направляющая и мотивирующая его к саморазвитию. Для получение желаемого резуль- тата, Руководителю необходимо замотивировать сотрудника обучаться, включить его в процесс саморазвития организации в целом. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников компа- нии должен стать нормой. Равнозначны как повышение квалификации руководителей, так и персонала. Любое предприятие – взаимосвязанная система, где внимания и развития способностей требуют все участники его функционирования. В этой связи, опыт и ценность лидера преобразу- ется в успехи его подчиненных, в свою очередь не отстающих от лидера: одно без другого не несет полноценного смысла, так как лишь совокупное повышение квалификации покажет реальный и долгосрочный результат.
В дополнение, для эффективного управления персоналом руково- дителю важно построение доверительных взаимоотношений в команде.
Формирование корпоративной культуры, идеологии и Общей Цели взаи- мосвязаны с доверием в организации
1
. Доверие увеличивает мотивацию, а вместе с корпоративной этикой выдает синергетический эффект. При этом Руководителю ставится задача поиска оптимального уровня дове- рия, способствующего снижению рисков и эффективному управлению.
Доверие способствует повышению конкурентоспособности компании
2
В организациях существует структура. Цели и задачи для Руко- водителей и специалистов различны: чем выше в структуре положе- ние сотрудника в компании, тем меньше у него производственных и больше административных задач. Чем больше дистанция (условное расстояние) между специалистом и руководителем, тем значительнее отличия в видении перспективных целей компании. Не возникает со- мнения, что их интересы различны, они по-разному ощущают свое место в компании и собственную ценность для нее. Одно из Противо- речий связано именно с непониманием сотрудниками цели самостоя- тельного повышения квалификации, при наличии только декларатив- ной поддержки компании.
1
Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социс. – 2004. – № 0. – С. 117–121.
2
Бушуев Н.О. Влияние Доверия на культуру организации. 2019.

513
ХIX Международная научно-практическая конференция им. В. Татлина
Секция 5. Проблемы образования в области архитектуры и дизайна
Другое Противоречие внутри организации возникает из-за существо- вания формального и неформального лидерства. Формальный руководитель
(номинальный, назначенный) – сотрудник, имеющий статус лидера, но не всегда фактически выполняющий его функции. При этом, за ним не обязательно следуют подчиненные, так как сотрудники не взаимодейству- ют с формальным руководителем на прямую и не понимают его роль в организации. Неформальный лидер – это сотрудник, способный оказы- вать влияние на коллег, независимо от того, какую должность он зани- мает. Он – объединяющее команду звено, проецирующее на сотрудников свое самостоятельное видение целей и задач организации.
Вытекающее отсюда еще одно противоречие связано с перетягиванием
функций неформальным лидером функций формального.
Зачастую неформальными лидерами в организации становиться руко-
водители среднего звена. Именно они, имея высокие профессиональные знания в производственной сфере и обладая возможностью премиро- вать коллег по своему усмотрению, принимая решения о необходимости введения или вывода той или иной должности, участвуя в согласовании принятия на работу работников, находясь ближе к специалистам, имеют в своих руках все механизмы, помогающие им активно влиять на реше- ния внутри компании. Неформальные лидеры, осознавая свою незаме- нимость, могут брать на себя ответственность за принятие серьезных ре- шений, верных на их взгляд, но ложных в действительности. Они могут являются в компании и главными двигателями разработки проектов, и, иногда, тормозами прогресса. В случаях личного несогласия или непо- нимания важности принятых решений они могут навредить достижению целей организации. И именно они, обладая статусом неформального лидера, влияют на результат деятельности компании и формируют на- строение сотрудников.
Еще одно противоречие обусловлено отсутствием понятной перспективы
и собственной инициативы у заместителей руководителей среднего звена. За- частую заместители руководителя среднего звена находятся в тени своего непосредственного руководителя, и не имеют возможность обратить на себя внимание Руководителей высшего звена. В результате инициатива развития теряется из-за профессионального выгорания.
Концепция и задачи для ее реализации
Концепция, послужившая основанием Методики, – превратить Про- блему в Возможность. Ликвидировать Противоречия полностью невоз- можно. Однако, если выявить их и найти механизм значительного сни- жения негативного воздействия, можно запустить механизм саморазвития организации и как следствие значительно ускорить процесс получения итогового продукта, производящегося компанией.
Задачи, ставящиеся перед руководителем:
1) запустить механизм саморазвития организации;
2) объединить сотрудников компании, руководителей и специалистов повысив уровень Доверия между ними;

514
ХIX International scientific and practical conference of V. Tatlin
Part 5. The educational problems in architecture and design branches
3) простимулировать необходимость к повышению квалификации сре- ди сотрудников организации, увязав это с возможностью профессиональ- ного роста в компании;
4) ясно изложить сотрудникам актуальные цели организации.
5) показать ценность каждого в компании в возможности достижения целей организации;
6) cосредоточить в своих руках формальное и неформальное лидерство в организации;
7) повысить Доверие внутри организации и уверенность у сотрудни- ков, и как следствие показать, что все их усилия будут обязательно за- мечены и оценены по достоинству;
8) регулярно проводя профессиональный марафон сформировать здо- ровое большинство сотрудников, искренне разделяющее цели компании, доверяющее компании и своим коллегам, оказывающее правильное влия- ние на мнения и стремления остальных участников организации.
Методика. Механизм воздействия
Пример использования в архитектурно-градостроительной организации.
Цель: вовлечь и объединить сотрудников, восстановить целостность организации и снизить противоречия внутри нее.
Задача: провести мероприятие, объединяющее и развивающее со- трудников.
Воздействие на сотрудников организации осуществляется с помощью
Профессионального марафона, нацеленного на повышение профессио- нального мастерства. Влияние такого рода встречает меньше сопротивле- ния внутри организации, поскольку повышение квалификации сотрудни- ков – неоспоримая общепринятая практика в компаниях
Сотрудник принимают решение участия в Марафоне добровольно.
Если решение принято значит сотрудник готов публично подтвердить свои знания, обратить на себя внимание руководства компании, готов к конкуренции.
Принципы, используемые для проведения Марафона:
● публичность
● объективность и беспристрастность в оценивании способностей
● обратная связь
● вовлеченность всех участников
● открытость
Общая продолжительность проведения Марафона – 3 недели. Профес- сиональный марафон состоит из четырех этапов. Каждый этап состоит из нескольких туров, в свою очередь каждый из которых тоже состоит из не- скольких частей, которые имеют свои особенности, способствующие до- стижению целей Марафона. 1 этап – индивидуальный, 2 этап – тренинг руководителя компании, 3 этап – командный, 4 этап – подведение итогов.
Идея: создание внутри организации ее маленькой, но более эффектив- ной копии, изначально лишенной всех разросшихся противоречий и спо- собствующей повышению квалификации всех участников.

515
ХIX Международная научно-практическая конференция им. В. Татлина
Секция 5. Проблемы образования в области архитектуры и дизайна
Выводы
1. Саморазвитие – стратегическое конкурентное преимущество для ор- ганизации в меняющееся мире.
2. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей их трудовой деятельности.
3. Для стимулирования профессиональной подготовки сотрудников и снятия противоречий внутри компании необходимо запустить механизм саморазвития организации.
4. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персо- нала и проведение профессионального Марафона, как инвестиции в ос- новной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
5. Руководителю необходимо создать климат, благоприятствующий об- учению.
6. Доверие среди сотрудников является одним из ключевых условий, снижающих противоречия в компании.
7. Периодичность проведения профессионального Марафона позволит сформировать эффективное профессиональное большинство в компании, запустит механизм Саморазвития организации.
Область применения
Данная Методика могла бы быть использована не только для архитек- турно-градостроительных организаций, но и для предприятий любой на- правленности где для создания окончательного продукта требуется группа специалистов в различных областях.
Список литературы
1. Комаров С.В. Принципы саморазвития организации: методологический и теоретический анализ // Девета международна научно-приложна конференция
«Менеджмент на инновации предприятия, банки, университеты»: сборник научных трудов. Варна, 2012.
2. Deutsch M. Trust and suspicion // Journal of Conflict Resolution. 1968. № 2.
P. 265–279.
3. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и от- ечественный опыт оценки // Социс. 2004. № 0. С. 117–121.
4. Бушуев Н.О. Влияние Доверия на культуру организации. 2019.

516
ХIX International scientific and practical conference of V. Tatlin
СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ
Секция 1
АРХИТЕКТУРА И ГРАДОСТРОИТЕЛЬСТВО

517
ХIX Международная научно-практическая конференция им. В. Татлина
Агафонова А. A.
Научный руководитель – Кузнецов С. Я.
МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ РЕКОНСТРУКЦИИ МАЛОЭТАЖНОЙ
ПОСЛЕВОЕННОЙ ЖИЛОЙ ТИПОВОЙ ЗАСТРОЙКИ .........................39
Агафонова А. A.
Научный руководитель – Кузнецов С. Я.
ПРИЕМЫ ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ ЖИЛЬЯ В ХОДЕ
РЕКОНСТРУКЦИИ МАЛОЭТАЖНОЙ ПОСЛЕВОЕННОЙ
ЖИЛОЙ ТИПОВОЙ ЗАСТРОЙКИ НА ПРИМЕРЕ
ЗАВОДСКОГО РАЙОНА ГОРОДА ПЕНЗЫ ...............................................41
Алам Эль Дин С. Х., Калинина Н. С.
ВЛИЯНИЕ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОЙ АРХИТЕКТУРЫ
НА ПРИЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ АРХИТЕКТУРЫ
ОФИСНОГО ЗДАНИЯ ..................................................................................46
Алендеева Д. А.
Научный руководитель – Ястребова И. М.
ПУТИ РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ИСТОРИЧЕСКИХ ГОРОДОВ
СРЕДНЕГО УРАЛА .......................................................................................50
Алимханова Н. С. (
Әлімханова Н. С.)
Научный руководитель – Козбагарова Н. Ж.
ИСТОРИОГРАФИЯ МИРОВОГО ФЕСТИВАЛЬНОГО
ДВИЖЕНИЯ В ОБЛАСТИ ЛАНДШАФТНОЙ АРХИТЕКТУРЫ ............54
Аль Хелу Наджва
Научный руководитель – Забалуева Т. Р.
ВЛИЯНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ КОНСТРУКТИВНЫХ
СИСТЕМ НА ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМНО-ПЛАНИРОВОЧНЫХ
РЕШЕНИЙ ВОКЗАЛОВ В АРАБСКОМ МИРЕ ........................................59
Амирова Д. Р., Гатин В.
Научный руководитель – Михалчева С. Г.
ОЦЕНКА ГРАДОСТРОИТЕЛЬНОГО
И ЛАНДШАФТНО-ВИЗУАЛЬНОГО ВОСПРИЯТИЯ
ЦЕРКВИ ВВЕДЕНИЯ ПРЕСВЯТОЙ БОГОРОДИЦЫ
В С. ЧЕМОДАНОВКА БЕССОНОВСКОГО РАЙОНА
ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ ........................................................................................65
Амирова Д. Р.
Научный руководитель – Михалчева С. Г.
К ВОПРОСУ ВЫБОРА КОЛОРИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
СОВРЕМЕННОЙ ЖИЛОЙ ЗАСТРОЙКИ ГОРОДА ПЕНЗЫ ..................72
Ахметова Д. Р.
ОСОБЕННОСТИ КОЛОРИСТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ИНТЕРЬЕРА И ЭКСТЕРЬЕРА СОВРЕМЕННЫХ ДЕТСКИХ
ШКОЛ ИСКУССТВ .......................................................................................78
Бакина В. С.
Научный руководитель – Бирюкова Н. В.
БИОНИКА В АРХИТЕКТУРЕ .....................................................................80