Файл: «Корпоративная культура в организации» (Понятие и роль корпоративной культуры).pdf

И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок). ^[18]

1.3. Особенности корпоративной культуры в России

В России изучение и развитие корпоративной культуры тесно связано с периодами относительной экономической свободы. Некоторые исследователи утверждают, что организационная культура стала предметом анализа советских ученых в 1920-е годы, во времена НЭПа, после чего была вычеркнута как понятие из российской экономической жизни на 60 лет. ^[19]

Тогда, в первые годы СССР, изучение корпоративной культуры проходило в тренде создания нового Человека труда. Марксизм учил, что материальное - это основа, из которого вырастает надстройка духовного. Имея основу в виде рабфаков и трудовых коммун, «культура производительности» и «культура труда» станут этой надстройкой в деле формирования коммунистов будущего. Эта теория не получила развития в связи со свертыванием социальных экспериментов и переходу к строительству «социализма в одной стране», а к 1960-м и вовсе была заменена «Моральным кодексом строителя коммунизма». Понятие корпоративной культуры вернулось в обиход с объявлением Перестройки и началом кооперации. ^[20]

Однако само явление, пусть в завуалированной и искаженной форме, было живо все годы советской власти. Отечественный вариант корпоративной культуры не имел четкого определения и структуры, скорее это был комплекс мер по поддержанию и развитию все той же культуры труда и производства. В первую очередь, это были соцсоревнования и движение стахановцев. В то время, как западные ученые и бизнесмены ломали голову над повышением эффективности труда служащих, советские люди, вдохновленные пропагандой, многократно перевыполняли плановые нормы производства. Наградой для них были большие премии и ощущение причастности к успехам экономики страны, но не корпорации. Аналогом же гильдейских пиров и современных корпоративов можно назвать участие в самодеятельности, совместные поездки в пансионаты Крыма или Гагры, первомайские демонстрации.^[21]

Интересно, что сам СССР являлся одной большой фирмой, корпорацией с унифицированной сеткой премиальных, «13-ой зарплаты» и общими правилами HR-рекрутинга на всей территории страны. Например, в одной конторе могло быть только 9 бухгалтеров, включая главбуха и двух его заместителей. Возможности карьерного роста были сильно ограничены: новых должностей не создавалось, оставалось ждать ухода начальника и открытия конкурса на замещение вакансии. ^[22]

Таким образом, свою должность служащие нередко покидали не по вертикали, а по горизонтали - переходили в другое учреждение на новую вакансию. В основном, за «длинным рублем», оклад у одинаковых специалистов в различных конторах мог быть разным.^[23]

В этом - основа советского подхода к корпоративной культуре. Строительство коммунизма постоянно переносится, человек теряет веру в систему, и единственное, что может его мотивировать - это доход. Премии за перевыполнение плана становятся более сильным стимулом, чем вклад в экономику. Посещение субботников и демонстраций совершается скорее «для галочки». Цель, сверхзадача своего труда, потеряна, и это станет важным фактором развития организационной структуры в постсоветский период.^[24]

Перестроечная мода «на все западное» привела к копированию общемировых стандартов корпоративной культуры и их форсированному внедрению. В итоге получился еще больший «перекос», чем в Соединенных Штатах полвека назад. Подражание существующим корпоративным ценностям, советское наследие (выраженное в принципе «зарабатывать, а не работать себе в удовольствие») и специфический русский менталитет - соединение этих трех факторов привело к непониманию и отторжению организационной культуры среди рядовых сотрудников фирмы. ^[25]

Тем не менее, развитие корпоративной культуры жизненно важно в современном мире как минимум по двум причинам. Во-первых, при столкновении двух армий победу одержит та, у которой не только более современное вооружение, но и более высокий боевой дух и уровень организации (очевидно, в условиях конкуренции фирм на рынке роль нематериального фактора отводится корпоративной культуре). Во-вторых, хорошо смазанный механизм с идеально подлаженными шестеренками работает гораздо эффективней старого агрегата (при правильном применении корпоративная культура придаст фирме слаженность работы новенького станка). ^[26]

В Европе, в США, в Японии получилось найти такие «якоря», которые позволили заработать организационной культуре с учетом местных особенностей. Поэтому российским предпринимателям нельзя забывать, что наши служащие родом не из Силиконовой долины и обладают специфическим менталитетом, который стоит изучить и использовать.^[27]

Зачастую проблема внедрения корпоративной культуры в российских компаниях - непонимание между руководителем и служащими. Казалось бы, менеджер сверяет каждый свой шаг с пособием по тимбилдингу, плавно внедряет самоуправление, проводит корпоративы с целью воспитать дух единой команды, но нередко все проходит впустую. ^[28]

Иногда руководители сразу начинают «жесткую игру»: штрафуют опоздавших (эта сумма потом идет на поощрение лучших «работников месяца», «работников квартала», «работников отдела N»), заставляют петь гимн компании или произносить обязательные клятвы. Среди некоторых работников эти мероприятия вызывают еще большее желание «отлынить». Получается, что попытка наладить контакт отдаляет начальника от своих подчиненных, а не сближает с ними. ^[29]

Попытаемся выяснить причины такого непонимания. Например, служащий работает за компьютером в офисе, увлеченный бюджетной таблицей (написанием пресс-релиза/созданием плаката…), ему кажется, что в данный момент какое-то явление корпоративной культуры этой фирмы (принцип «оупенспейс»/ежеутреннее вступительное слово шефа/форма обращения к сослуживцам…) мешает ему сосредоточиться. Он считает это явление глупым и ненужным. Почему это происходит? Потому что этот служащий относится к работе как к месту заработка, а не как к интересному увлечению в жизни, своему призванию. Он осознает себя лишь временщиком, на место которого через год-два-десять придет кто-то другой с таким же пустым взглядом.

Временщик не может ощутить своей нематериальной привязанности к месту работы. Причина этого в том, что он не чувствует себя тут на своем настоящем месте. Пускай это и так, но задача руководителя - создать хотя бы иллюзию такой надобности. Сделать это можно, во-первых, рассказав о целях фирмы, во-вторых, дав понять сотруднику, что без «шестеренки» часы перестали бы идти.^[30]

Другими словами, первым этапом внедрения корпоративной культуры является создание психологически комфортных условий труда для работника, учитывая национальный менталитет. Предпринимателю стоит заинтересовать сотрудника непосредственно процессом работы, а не материальной выгодой, сделать так, чтобы офис стал для человека «вторым домом», а профессия - хобби. Пусть даже работа на этой должности останется сложной и нудной, человек должен ощутить свою причастность и нужность. ^[31]

Таким образом, корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам

Корпоративная культура, это не прихоть, а насущная потребность каждой компании. От того, насколько правильно она будет организована, зависит выживание фирмы в современных рыночных условиях. Только сильная сплоченная команда сотрудников приведет к настоящему успеху.

2. Анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Логистик»

2.1. Общая характеристика ООО «Логистик»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350м².

Организационная структура управления ООО «Логистик» приведена в приложении 1. На предприятии работают более 190 сотрудников.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. ^[32]

Администрацию представляет юрист, специалист по кадрам, системный администратор, секретарь-референт и хозяйственная группа. Они обеспечивают основную деятельность общества.

Финансовое управление осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли. В подчинении финансового управления бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером.^[33]

Коммерческая служба осуществляет работу по сбыту продукции на основании проводимых маркетинговых исследований и поставленных планов торговой деятельности. Проводит работу по поиску поставщиков и покупателей продукции, заключает с ними договора, контролирует расчеты по дебиторской и кредиторской задолженности.

Торговый отдел обеспечивает работу с покупателями по нескольким ассортиментных группам. Отвечает за работу с розницей и оптовыми покупателями, обеспечивает их продукцией на основе заявок, изучает спрос покупателей и дает предложения коммерческой службе. В штате компании состоят собственные мерчендайзеры и мерчендайзеры от основных производителей по работе с ключевой розницей. Предприятие работает более чем с 3500 торговыми точками города и области, в том числе со всеми торговыми сетями (кроме федеральных).

За отделом закреплен транспортный участок, который работает по доставке продукции покупателям, в том числе по области.

Таким образом, работа аппарата управления выстроена логично, является рациональной на данном этапе и направлена на увеличение объемов продаж, рынков сбыта, а также на освоение новых видов деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 3.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2019 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2018 г., темп роста составил 116,8 %.

Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Логистик» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 3

Динамика экономических показателей ООО «Логистик» в 2018 – 2019 гг.