Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений).pdf

Таблица 1. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Вот почему менеджеров, которые планируют, организуют, контролируют свою компанию и возглавляют других сотрудников, часто называют лицами, принимающими решения. По сути, концепция принятия решений является синонимом управления.

  Почти каждый аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это не означает, что все решения обязательно занимают много времени, безусловно, сложны и заметны для любопытного взгляда. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, являются рутинными.

Глава 2. Методы и условия принятия решения

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология принятия решений - логическая организация деятельности по разработке управленческих решений: контроль целей, выбор методов разработки решений, критерии оценки альтернатив, подготовка последовательности операций для разработки решений. Общие методологические подходы, используемые для анализа методологий административных решений, которые можно рассмотреть: рациональный, поведенческий, системный, ситуационный анализ, процессный, кибернетический и синергетический.

Процесс принятия решений состоит из последовательных этапов, таких как: возникновение проблем диагностики процессов в организации, проектирования и контроля выполнения запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми шагами на пути к управлению. Менеджеры нуждаются не только в знании теории управления, но и в мастерстве методов: анализа информации, организации групповой работы - принятия совместных с коллегами решений.

Методы разработки решений - это некий инструментальный набор способов и приемов для проведения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор содержит методы для анализа, обработки информации, выбора параметров и т. Д.

Каждая организация с момента своего образования сталкивается с рядом проблем, которые могут вызвать опасную ситуацию, которая может повлиять на показатели эффективности: ликвидность, солидность, рентабельность, оборот оборотного капитала и финансовая стабильность. Проблема дает информацию, «ключ к медитации». Необходимо принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления, а также предлагает испытанный и проверенный набор концепций, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Систематический анализ выявляет возможность создания или совершенствования организации, определяет сложность класса по мере его применения, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. В целях выявления причин обострения деятельности организации проводят диагностику проблем.

Диагностика управления - это ряд методов, которые выявляют слабые места в системе управления, которые являются причинами дисфункционального состояния процессов в организации. Диагностика - это оценка работы организации в мобильной, постоянно меняющейся внешней среде, определение отклонений от фактических параметров системы от тех, которые были заданы при создании.

  Управленческие решения должны разрабатываться лидерами на уровне научного управления с использованием всего спектра методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный менеджер - это компетентный специалист, который может принимать правильные решения, направлять и мотивировать персонал для их реализации, планировать ресурсную базу, внедрять эффективное поведение и выбирать подходящий стиль управления.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений - это сложный умственный и организационный процесс, на который влияет большое количество факторов, обусловленных как психологическими характеристиками личности менеджера, так и конкретной ситуацией принятия решений. Чтобы добиться успеха, руководитель организации должен не только желать, но и уметь принимать решения, т.е. сознательно сделайте альтернативный выбор, примите во внимание знания о себе и знание ситуации, в которой он находится.

  Ситуационные факторы.

  Решение зависит не только от психологических характеристик лица, принимающего решение (лица, принимающего решение), но и от ситуационных факторов, т.е. конкретные обстоятельства, при которых принимается решение руководства. В эту группу входят факторы для внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценку, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить два компонента внешней среды, которые по-разному влияют на деятельность организации и управленческие решения. Они называются макросредой и локальной (или бизнес-средой) организации. Макросреда включает в себя факторы, которые оказывают косвенное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природные и географические факторы.

Внутренняя среда.

В процессе принятия управленческих решений каждый руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы в организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Термин «риск» здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск относится к уровню безопасности, с которым вы можете предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, лидер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или условиях природы. Фактически, решения принимаются в различных обстоятельствах в отношении риска. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия безопасности для риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.