Файл: Ситуационный подход к менеджменту (Возникновение ситуационного подхода).pdf

В 1954 г. была опубликована книга одного из последователей ситуационного подхода Питера Дракера «Практика управления», где он в основных чертах сформулировал основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления.

Мы видим, что ситуационный подход не следует принимать как совершенно новую теорию: он существует очень давно и имеет широкое применение. В дальнейшем его роль только увеличивается и становится всеобщим подходом к решению проблем в управлении.

• 1. Основные положения и принципы ситуационной теории

Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций создается не только для того, чтобы создать единую организационную теорию, но и для того, чтобы ориентации теорий и исследований на решение практических задач управления расширялись.

Следует заметить, что ситуационный подход предполагает под собой способ мышления, а не набор определенных действий. Это подход следует применять в конкретных обстоятельствах, непредвиденных. Если полностью разобрать этот подход, то можно быстро и легко найти решение даже в трудных ситуациях.

В ситуационном подходе хотя и общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель могут быть совершенно разными. Руководство должно определить, какая структура или прием должен подходить к определенной ситуации. Более того, для того чтобы сохранить эффективность организации, руководство должно решать, как необходимо поменять организационную структуру, ведь ситуации очень изменчивы. Ситуационный подход пытается определить каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на организацию (рис. 1)

Рисунок 1

Ситуационный подход дает рекомендации менеджерам как лучше выстроить свой бизнес. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должен выполнять каждый руководитель, для эффективности организации.

- Руководитель должен быть ознакомлен со средствами управления, которые доказали свою эффективность. Имеется в виду, что он должен понимать процесс управления, методы контроля и планирования, определять поведение каждого и всех взятых вместе, уметь анализировать.

---

- Любая концепция или методика имеет как сильные, так и слабые стороны, руководитель должен уметь предвидеть все последствия, которые могут возникнуть, как положительные, так и отрицательные – от данных концепций или методик.

- Руководитель должен правильно выбрать соответствующий подход к управлению, который бы в наилучшей степени соответствовал требованиям, выдвигаемым организации со стороны ситуации.

- Руководитель должен уметь внести изменения в управлении, позволяющие подстроиться под ситуацию.

А теперь рассмотрим основные положения ситуационного подхода. Ученые этих положений были:

Исследовательница Джоан Вудворд со своими коллегами проводили исследование, в ходе которого утвердили, что успех или неуспех организации прямо связан с соответствием структуры используемой в ней технологии.

Вудворд выделила три группы организаций:

1. Мелкосерийное производство
2. Серийное производство
3. Непрерывное производство

Она обнаружила, что технологии связаны со структурой и процессом управления следующим образом:

1. Организации, которые занимались мелкосерийным производством имели гибкость отношений «начальник-подчиненный. В такой организации решения принимались децентрализовано, и специализация внутри подразделений была низкой;
2. Организация, которая занималась серийным производством, отличалась жесткостью административной структурой, решения принимались централизованно;
3. Организации, которые занимались непрерывным производством были похожи на первый тип, принятие решений осуществлялось децентрализовано, а степень специализации была низкой.

Британские исследователи Том Берне и Джордж Сталкер определили, что процессы управления зависят от окружающей среды и отросли.

Они выделяли два типа окружения:

1. Изменчивое
2. Стабильное

И два типа организационной структуры:

1. Механическая
2. Органическая

Механическая структура характеризуется жесткой иерархией, стандартизацией всех правил, разделением труда, централизацией принятия решений, четкими сводами правил и указаний.

Органическая в свою очередь характеризуется децентрализованным принятием решений, преобладает командная работа, без четких указаний и правил.

Следовательно, второй тип организационной структуры (Органическая) более адаптивный и практичней, чем первый.

Исследователи Пол Лоуренс и Джей Лорш также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру и обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Рассмотрим их основные идеи:

---

1. Иерархия. Если задачи, которые необходимо решать ясны и понятны, то иерархия очень проста, подчиненный подчинятся начальнику. А если задачи непредсказуемы, то иерархия становится очень размытой, и подчинение становится очень специфичным.
2. Принципы формирования подразделений. Если задачи ясны и понятны, то подразделения формируются по функциональному признаку. Если же задачи непредсказуемы, то подразделения организовываются вокруг производства какого-то товара или услуги.
3. Степень специализации. Если задачи предсказуемы, то роли внутри организации чаще всего сильно специализированы. Если же задачи непредсказуемы, то преобладают широкие специализации.
4. Делегирование децентрализация. Если задачи предсказуемы, то принятие всех решений осуществляет высшее руководство. Если же задачи непредсказуемы, то полномочия делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.
5. Зона регулирования. Если задачи предсказуемы и определены, то руководитель имеет в подчинение небольшое количество подчиненных. Если же задачи непредсказуемы и неопределенны, то зона регулирования у руководителя расширяется.
6. Координация. Если задачи ясны и понятны, то координация достигается четкими правилами и указаниями. Если же наоборот, то в координации нет свода четких правил и указаний.

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Модель ситуационного руководства Фидлера

Фред Эдвар Фидлер один из ведущих представителей организационной психологии 20века. Он исследовал проблему лидерства, и на этой основе пришел к выводу, что для разных ситуаций требуются различные лидеры, а так как тип идеального лидера не существует, он начал исследовать это более подробно, а также разработал свою ситуационную модель, показывающую связь между производительностью работника и его мотивацией.

В ходе этих исследований, он определил три фактора, влияющие на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Коллектив доверяет и проявляет хорошее отношение к своему начальнику. Этот ситуационный фактор определяет какое отношение у коллектива к их начальнику.
2. Структура задачи. Подразумевает четкость ее формулировки и структуризации. Здесь нужно учитывать такие составляющие, как: ясность цели (степень, с которой люди, выполняющие работу, знают ее цель и связанные с ней обязанности); множественность целей- траекторий (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); верифицируемость решения (степень, с которой можно показать «правильность» решений путем обращения к авторитетному мнению, логической процедуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).
3. Должностные полномочия. Руководитель может позволить поощрить или вознаградить своего подчиненного. Чтобы определить позицию лидера управления, нужно ответить на некоторые вопросы: может ли начальник ориентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? может ли начальник рекомендовать продвижение по служебной лестнице своих подчиненных?

---

Модель Фидлера пытается ответить на два основных вопроса:

1. до какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?
2. до какой степени лидер может предсказать эффективность своего стиля поведения и влияние своего поведения на поведение окружающих?

Фидлер считает, что стиль руководителя остается постоянным. Он предлагает менять не стиль руководителя, а подстраивать ситуации под стиль руководства, которые лучше всего ему подходят.

Фидлера беспокоил вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером, и для этого он придумал шкалу, которое это определяет и выделил два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек понимает трудности и требования других, его можно рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимания взаимоотношениям между ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладает низким уровнем возможности руководить людьми. При этом подобный лидер рассматривает возможность сотрудничества как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководителя.

Следовательно, по Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благожелательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а имеющие низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача — структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (рис.2).

Рисунок 1 Модель Фреда Фидлера

2.2. Модель Митчелла и Хауса «Путь-Цель»

---

Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали ситуационную модель «Путь-Цель», которая представляет собой побуждение подчиненных к достижению целей организации, воздействую на пути достижения этих целей.

Профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий, подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Роберт Хаус рассматривает четыре стиля руководства:

1. Стиль поддержки
2. Инструментальный стиль
3. Стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений
4. Стиль, ориентированный на достижение

2.3. Теория «7-S»

Разработчики Том Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос утверждали, что эффективная организация формируется на семи связанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести, поэтому эта теория и названа «7-S». Основная идея этой модели заключается в способе достижения организацией успеха.

Рассмотрим семь составляющих, которые помогают организации добиться успеха:

1. стратегия организации – это направления и планы действий, которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление определенных процессов во времени для решения поставленных задач и достижения целей организации;
2. состав персонала – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу, образованию, навыкам и т.д.;
3. совместно разделяемые ценности – миссия, смысл и содержание основных направлений деятельности организации; важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы;
4. структура организации – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений и распределение власти и ответственности между ними;
5. системы и процедуры – описание процессов, установленный порядок, процедуры (например, системы планирования, системы ответственности, обратной связи, управления качеством, обучения персонала);
6. сумма навыков – квалификация персонала, сумма их навыков, возможностей, умений работников; способности, отличающие персонал и фирму в целом;
7. стиль руководства – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входят также понятия «организационная культура», «имидж».

---