Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 130
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Зависимости и связи
Задачи в плане проекта взаимосвязаны, например, часто одна задача не может начаться, пока не закончена другая (возведение стен не может начаться раньше закладки фундамента). В плане проекта зависимости обозначаются с помощью связей, и оба эти термина - зависимость и связь - имеют один и тот же смысл, обозначая логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.
Роли и ресурсы
Под ресурсами понимаются сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач.
Каждый сотрудник, участвующий в проекте, получает определенную роль в соответствии со своей квалификацией, требованиями проекта и регламентами, действующими в организации. Например, в одном проекте сотрудник может выступать в роли администратора, а в другом, где остро требуется программист, тот же сотрудник может быть занят в роли программиста.
При составлении списка ресурсов часто используется ролевое планирование. Например, сначала определяется, что для исполнения работ требуются три программиста и один менеджер, а затем, когда план проекта утвержден, подбираются конкретные сотрудники для этих ролей.
Стоимость ресурсов
Важное свойство ресурсов - стоимость их использования в проекте, то есть затраты. Есть два типа стоимости ресурсов: повременная ставка и стоимость за использование. Повременная ставка выражается в стоимости использования ресурса в единицу времени, например, 100 рублей в час или 1000 рублей в день. В таком случае стоимость участия ресурса в проекте составит время, которое он работает в проекте, умноженное на почасовую ставку. Обычно почасовая ставка служит для учета стоимости нематериальных ресурсов.
Величина затрат на использование обозначает стоимость использования оборудования или сотрудника в задаче. Эта величина не зависит от того, сколько времени задействован в задаче сотрудник или материальный ресурс. Общие затраты на использование ресурса определяются путем умножения стоимости использования ресурса в задаче на число задач, в которых он задействован.
У ресурса может быть указана стоимость как одного из двух типов, так и обоих. При определении общих затрат на использование ресурса в проекте, определяются повременные затраты и затраты на использование и суммируются.
Назначения
Назначение - это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. При этом на одну задачу могут быть назначены несколько ресурсов, причем как материальных, так и нематериальных. Назначения объединяют в плане ресурсы и задачи, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования. Во-первых, определяются ответственные за исполнение задач. Во-вторых, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект, а значит, его стоимость для проекта. В-третьих, определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать его общую стоимость.
Наконец, назначая ресурсы на задачи, можно сократить срок выполнения работ, выделяя на них больше ресурсов и, тем самым, сокращая общую длительность проекта.
Проектный треугольник
Как уже известно, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.
Оценка и планирование критически важны для успеха проекта по разработке программного обеспечения любого размера и значимости. Планы определяют наши инвестиционные решения: мы можем взяться за проект, на выполнение которого, по нашим оценкам, потребуется полгода и $1 млн1, и отказаться от этого же проекта, если на него потребуется два года и $4 млн.
Планы помогают нам понять, кого нужно привлечь к работам по проекту в течение определенного периода. Планы помогают нам понять, как продвигается создание функциональности, которая нужна пользователям и получения которой они ожидают. Без планов мы открываем ворота для целого ряда проблем.
Процесс планирования, однако, сложен, а планы нередко получаются далекими от реальности. Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность.
Команды, которые отказываются от планирования, не могут ответить на такие фундаментальные вопросы, как «Когда это должно быть выполнено?» и «Можем ли мы ожидать выпуск продукта в июне?».
Команда, затратившая слишком много сил на планирование, обольщает себя уверенностью в том, что план в принципе может быть «правильным». Ее план может быть тщательно проработанным, но вовсе не обязательно отличаться высокой точностью или полезностью.[5]
Тот факт, что оценка и планирование – дело непростое, не является открытием. Это известно давным-давно. В 1981 г. Барри Боэм построил первую версию того, что Стив Макконнелл (Steve McConnell, 1998) позднее назвал «конус неопределенности».
На рис. 1 показаны первоначальные диапазоны неопределенности Боэма в разных точках в процессе последовательного развития («каскадный процесс»). Конус неопределенности говорит о том, что на этапе оценки осуществимости проекта оценка обычно отклоняется от истины на 60–160 %. Иначе говоря, на проект, который, как ожидается, должен занять 20 недель, может потребоваться от 12 до 32 недель. После формулирования требований в письменном виде оценка может отклоняться на ±15 % в любом направлении, т. е. плановый срок 20 недель может сократиться до17 недель или вырасти до 23 недель. [5]
Рисунок 1 Конус неопределенности [5]
1.2. Определение целей проекта
Системный подход к определению проекта предопределяет основные его характеристики.
Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми.
Однако все они имеют следующие общие характеристики:
— разовость — все проекты представляют собой разовое явление.
Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь от наших повседневных обязанностей и деятельности;
— уникальность — нет двух одинаковых проектов. каждый из них, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него;
— инновационность — в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое. изменения могут быть большими или маленькими;
— результативность — все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, победа на выборах.
Все проекты нацелены на получение определенных результатов, иными словами, они направлены на достижение целей;
— временная локализация — все проекты ограничены четкими временными рамками. проект — это создание чего-либо к установленному сроку, он имеет планируемую дату завершения, после которой команда проектантов распускается.
Все перечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект (рис. 2)
Рисунок 2 Схема измерения проекта
Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта.
Тщательное и безошибочное построение целевой структуры — непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле — детерминант успеха или неуспеха всего проекта.
Именно по этой причине правильности построения целевой структуры должно быть уделено исключительное внимание.
Нельзя продвигаться в дальнейшей разработке проекта, не будучи уверенным в абсолютной правильности построения целевой структуры.
Наиболее часто в практике проектирования используется графическая модель под названием «дерево целей», описывающая иерархию целей и задач проекта.
Стандартная целевая структура состоит из четырех уровней, но в некоторых случаях есть необходимость в использовании пятого уровня, в зависимости от масштаба проекта (рис. 3).
Рисунок 3 «Дерево целей»
Построение целевой структуры, как правило, начинается сверху вниз, отражая логику дедуктивного продвижения от уровня большей степени общности к уровню меньшей степени общности; от абстрактного к конкретному; от общего к частному.
Первый уровень — уровень генеральной цели (на рис. 3 обозначена ГЦ), которая представляет собой формулировку конечной целевой установки того, что, собственно, планировалось достичь в проекте.
Второй уровень — это уровень общих целей (на рис. 3 обозначены как 1 и 2), которые представляют собой основные направления деятельности. Это то, на что направлены действия проектанта.
Третий уровень — уровень специфических целей (на рис. 3 обозначены как 1.1, 1.2 и 2.1, 2.2), которые представляют собой основные формы работ и обеспечивают основные направления деятельности.
Четвертый уровень — уровень конкретных задач проекта (на рис. 3 обозначены 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2 и т. д. соответственно), представляющих собой те конкретные работы проекта, которые, будучи выполнены в установленные сроки, определенным способом, с запланированным результатом, приведут в конечном счете к выполнению ГЦ проекта .
Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.
Другой документ при определении целей проекта - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).
Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках.
Документ "Постановка задачи" должен отвечать на следующие вопросы: