Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Особенности мотивации в российских компаниях).pdf

Введение

Современный мир не стоит на месте, соответственно и управление всеми сотрудниками в компании, то есть сотрудников разных категорий, а также система мотивации данных сотрудников, должна развиваться вместе с ним.
Ввиду особенностей развития современных систем мотивации в разных странах, а также различного трудового менталитета, экономического положения, направление деятельности компании, и многих других факторов видно влияние совокупности данных условий на особенности системы мотивации в российских и зарубежных компаниях, и именно благодаря им мы можем претендовать на более высокий уровень менеджмента выходцев из российских компаний, который будет управлять чисто русской командой, и увидим неэффективность его работы, к примеру, в американской организации, в отношении российского бизнеса. Это и подталкивает нас на определенные меры для сравнения, которые помогают понять разницу, сходство, и ключевые особенности системы мотивации в различных российских компаниях, а также на их возможности взаимозаменяемости при работе в транснациональных альянсах. Все это и помогает нам понять актуальность тематики сравнительного анализа особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях, для чего собственно и пишется данная работа.

Предметом исследования в качестве российской компании, станет корпорация Университет, на примере одного из департаментов продаж, именуемого Департамент продаж «Дивизион Sparta», в качестве примера иностранных компаний можно смело использовать японскую компанию «Sony», как представительницу яркой и известной компании, где четко выражены особенности национальных систем мотивации для более детального анализа их с российскими коллегами.

Откуда и вытекают и задачи исследования:

• Понять базовые теории мотивации, их классификацию, а также процессуальное содержание теорий мотиваций как объект исследования, а также же анализировать систему мотивации Японии и США, где сравнить их с ранее приведенной российской компанией для примера.
• Сделать выводы на основании полученных данных, а также подвести общий итог касаемо особенностей различных систем мотивации разных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Глава 1. Базовые понятия теорий мотивации.

• 1. Понятие и классификация теорий мотивации

Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в

организации является персонал - сотрудники, а субъектом - менеджер, руководитель. Слово "мотивация" в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому иногда действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово "руководство" является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей

сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин "мотивация". Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали

создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие

основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

- Потребность - это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

- Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

• 1. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности,

человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей:

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

В своем основном труде - "Motivation and Personality" ("Мотивация и личность"), опубликованномв 1954 г., А. Маслоу приводит результаты исследования удовлетворения потребностей у среднестатистического американца. Именно такое "пирамидальное" распределение потребностей и послужило основанием для широкого использования термина "пирамида потребностей". Распределение удовлетворения и степеней важности потребностей каждого конкретного человека может

быть иным и не иметь пирамидального характера. (См. р. Приложение п. 1.1)

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно

приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны

коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга

(См. р. Приложение п. 1.2)

Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с

окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми. Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность

властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 - 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы. (См. р. Приложение п. 1.3)

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы. ост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности - под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь

гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание", которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты.

Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана - к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация

к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать, как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

1. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.