Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Особенности мотивации в российских компаниях).pdf

Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда

ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

(См. р. Приложение п. 1.4)

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии ("за такую оплату я не намерен выкладываться").
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения ("мне с ними не равняться").
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

(См. р. Приложение п. 1.5)

• 1. Выводы по Главе 1.

На данном этапе, благодаря знанию того, какие системы мотивации существуют, а также учитывая то, как они применяются в различных системах мотивации зарубежных стран, мы сможем в следующей главе провести более детальный анализ данного направления, и, что немаловажно, четко выяснить границу либо её отсутствие между различными системами мотивации различных стран. Очень важно взять во внимание тот факт, каким именно образом влияет на систему мотивации, а также её различия между видами данных подсистем м на работу мотивационные сетки субъектов теории менеджмента.

Глава 2. Национальные особенности систем мотивации.

2.1. Системы мотивации странах Японии и США.

Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах

думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов,

наиболее заметными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента.

Однако и японский менеджмент в настоящее время получает все большее распространение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд. Управленческие школы США и

Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах, в том числе и в России, как своеобразный эталон развития менеджмента. Сравним между собой особенности этих

двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия. Между школами американского и японского менеджмента имеется определенное сходство: обе

основное внимание уделяют постоянным инновациям, активизации человеческого фактора, расширению номенклатуры производимых товаров и услуг и т.п. Они ориентируются на разработку и реализацию

долговременных стратегических планов развития предприятия.

В чем же состоят различия этих двух видов менеджмента? В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII - XIX вв.,

когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев

традиционную установку на коллективизм - принадлежность к определенной социальной группе. Не менее важной национальной чертой японцев является почитание семьи и предков. Эти особенности национального характера породили существенные различия в принципах и методах работы японских и американских менеджеров.

• В США основой эффективного управления является яркая личность менеджера, способная улучшить деятельность организации благодаря своим лидерским качествам.
• В Японии же менеджеры в большей степени ориентируются на коллективную работу и организацию в целом.

Эти различия проявляются и в методах принятия решений:

• Американские менеджеры склонны принимать решения индивидуально, быстро и с большим риском. Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Американские компании, как правило, имеют жесткие структуры управления, в которых четко выделяются определенные функции. В японских фирмах структуры управления более гибкие. Часто организационные структуры создаются и затем расформировываются по мере выполнения конкретных задач
• В Японии менеджеры предпочитают долго совещаться и взвешивать все за и против, прежде чем окончательно принять решение. Для японских «манагеров» более значимую роль играют социально-психологические факторы, такие как чувство принадлежности к коллективу, гордость за свою фирму и т.п. Сотрудники японских предприятий испытывают чувство долга перед своей фирмой и стараются подчинять свои интересы интересам коллектива.

(См. р. Приложение п. 2.1)

Стремительное восстановление японской экономики после Второй Мировой войны привлекло внимание мирового сообщества к тем методам, которыми был достигнут подобный прорыв. Японский бизнес второй половины XX в. – начала XXI в. развивается под влиянием философии кайдзен – непрерывного совершенствования трудовой жизни, которое осуществляется в постоянном взаимодействии менеджеров и рабочих компании. Принципы данной философии сочетаются с изменением видения роли работника: из объекта эксплуатации он превратился в партнера. Применительно к теории мотивации, философия кайдзен предлагает ряд систем:

• система пожизненного найма;
• система обучения сотрудников;
• система трудовых ротаций;
• система достоинств;
• система вознаграждений;
• система рациональных предложений.

Кроме того, важными факторами считаются внутрифирменные профсоюзы и система старшинства при определении материального вознаграждения. Одной из особенностей данной системы мотивации является её тесная связь с психологией японского работника. Её основой является отношение японцев к труду как к одной из высших ценностей, сильный коллективизм, а также значительная иерархичность японского общества.

Наталья Накамура, сотрудник японской частной школы подготовки и адаптации зарубежных специалистов, отмечает важность труда для японских работников:

«Получить работу само по себе очень сильная мотивация. Конечно, в нашей компании предусмотрены различные социальные пакеты, небольшие бонусы, но для многих важен сам факт работы в компании».

Однако одного устройства на работу недостаточно. Для сотрудников японских компаний крайне важным является постоянное совершенствование. Это качество умело используется руководителями, будучи стимулируемым через комбинацию материального и нематериального поощрения. Светлана Куропаткина, генеральный директор KB Consult, отмечает распространение в Японии системы «рациональных предложений». За каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение (в пределах 5 долларов), однако подобная активность значительно повышает его авторитет среди коллег.

Важным аспектом японской концепции мотивации является система старшинства, высокая значимость стажа работы в компании. По свидетельству Н. Накамура, от этого в значительной степени зависит распределение заработной платы:

«Каждый проработанный год приносит повышение зарплаты, увеличивается количество оплачиваемых выходных, предоставляются различные льготы, предусмотренные в компании».

Также отдельного внимания заслуживает принятая в Японии система обучения сотрудников. Согласовываясь с концепцией kaizen, она предполагает их постоянное совершенствование, однако имеет ряд особенностей. Так, компания оплачивает образование сотрудников, необходимое для их профессионального роста, но дипломы, полученные специалистом без направления какого-либо предприятия, могут скорее стать помехой устройству на работу, нежели бонусом, так как считается, что работнику в этом случае будет трудно вписаться в структуру предприятия.

Система трудовых ротаций широко применяется в японских компаниях, помогая сотрудникам предприятия получить дополнительную квалификацию, а также решая проблему замещения кадров при необходимости. Эта система также имеет эффект побуждения к труду, так как обеспечивает работнику необходимое разнообразие в работе и помогает стать специалистом широкого профиля.

Молодые специалисты стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую работу с достаточным уровнем ответственности, поэтому постепенно система модифицируется: на предприятии появляются временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, осуществляется перевод работников в компании-субконтракторы. Сегодня кроме пожизненного найма в Японии распространены системы сдельной оплаты труда и работы по временному договору.

Наконец, одним из принципиальных отличий японской системы мотивации от остальных является её ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют рабочие группы от 4 до 10 человек. Зависимость от группы, как правило, очень велика: индивидуальное соперничество не приветствуется, соревнование же групп встречает поддержку руководства; мнение группы о личных и профессиональных качествах работника во многом определяет его поведение. К тому же, подобная организация труда создает впечатление большей самостоятельности, предполагает увеличение ответственности, лежащей на работнике, что побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Широко распространена также коллективная организация досуга.

Снижению дистанции власти способствуют внешние проявления: японские менеджеры часто лишены показных привилегий (личные кабинеты, отдельная стоянка отсутствуют). Следует также отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании, для чего более подробно разберем это все на примере менеджмента корпорации SONY (См. р. Приложение п. 2.2.):

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.