Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Виды и классификация профессиональных навыков).pdf

- Разрабатывает планы, которые точно соответствуют целям отдела.

- координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Желательно использовать список поведенческих показателей, поскольку все поведенческие показатели эффективны в работе всех менеджеров.

Компетенция по уровню. Если это модель компетенции, которая также включает в себя другие работы, то можно использовать другие требования классификации, возможные индикаторы поведения в рамках других компетенций. Если вы хотите объединить несколько разных компетенций в один путь, это, безусловно, возможно и ограничено, когда в соответствии с моделью компетенций у вас есть охват возможных видов деятельности. Некоторые компании ассоциируются с определенными уровнями активности Одни похожи в отдельных моделях со всеми уровнями, другие относятся к конкретным потрясениям связь между ценностями компетенции и сложностью, но эта связь не всегда прямая и оправданная. Дальнейшая разбивка по компетенциям в соответствии с отделом качества, которые являются независимыми для сотрудников. Этот метод используется, когда это модель компетенции, которая может использоваться только в течение определенного периода времени или другой роли. Примером модели может быть список доступных индикаторов:

- начальная компетенция - это обычно минимальный набор требований, необходимых для приема на работу

- отличная компетентность - уровень активности опытного сотрудника

- Отрицательные компетенции - это, как правило, стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные уровни компетенции группы работников.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К. Маркова, Л.А. Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров:

· Сосредоточиться на результатах, достижениях. Умение брать на себя ответственность за реализацию решений, умение ставить новые амбициозные цели для достижения предыдущих. Целенаправленное поведение.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на чрезвычайные ситуации, видеть и идентифицировать проблему, находить способы ее решения, создавать команду внедрения, оценивать результаты.

· Умение учиться, самостоятельно изучать. Обучение, чувствительность к новым методам и технологиям, умение применять новые на практике. Способность к самоанализу. Готовность анализировать свои успехи и недостатки, смотреть на знакомые вещи другими глазами и мудро использовать опыт других людей.

· Влияние, умение убеждать. Умение отстаивать собственное мнение. Логика в ведении конструктивных бесед. Овладение техниками воздействия. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять уровень сознания и эмоционального состояния партнера.

· Умение слышать других, получать отзывы. Умение создавать каналы двусторонней коммуникации - отделять свои мнения и мысли, ориентироваться на слова партнера. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение различными методами обратной связи. Способность эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффективного вступления, объединение фраз, основной части и завершение презентации. Владение убедительными стратегиями и речевыми навыками. Знание этапов эффективного переговорного процесса. Умение определять интересы участников, выбирать лучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести переговорные позиции. Овладение приемами обработки и умением противостоять им.

· Ориентация на клиента. Знание принципов и стандартов обслуживания клиентов. Ориентация на текущие и будущие потребности клиентов. Умение правильно вести себя для разных типов «сложных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение выявлять другие возможности и риски при работе с клиентами.

· Управленческие компетенции могут также включать в себя: аналитические навыки, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и т. п.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться истиной в последней инстанции, но она внесла элемент определенности в управление персоналом, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такой подход к моделям компетенций разрабатывается, когда ответы на вопросы не требуются: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться?

Модель конкурента позволяет управлять набором информационных затрат и помочь с сборкой инструментов и мебели. Компетентность выгодна стандартам для сравнения практического выполнения работ с обманутыми. Компетентность преимуществ информации, действительности и правил и правил принятия решений - при настройке завода смол.

4.1 Основные принципы построения моделей компетенций

Действительно, есть три основных принципа, которые трудно принять при создании моделей профессиональных навыков.

1. Доступ к последним человеческим моделям, которые по целям могут быть доступны для моделирования этой модели.

2. Предоставление информации общественности о том, что доступно в обществе и что доступно.

3. Доступ к приложениям, подходящим для всех пользователей, подготовка подготовленных форм приложения к интересам компании.

4.1.1 Ключевой принцип моделей компетенций F1 - внедрение людей

Модель компетенций - это возможный инструмент для консультирования другой организации, занимающейся управлением. А других организаций нет в природе. Поэтому неудивительно, что у каждого сотрудника свое мнение о профессиональных компьютерах. Мнения персонала о потенциальных пользователях сильно зависят от потенциальных профессиональных компетенций. Мы просим вас изучить различные аспекты, потому что вы собрали компетенции. Еще лучше, если пользователь задействован в разработке модели компетенций.

Буксировка открыта так, что каждый ученик создает модель на всех этапах сборки. Компетенция позволяет использовать только несколько пользователей в команде для разработки моделей. Высокий уровень работы выполняют сотрудники соответствующей команды, все они являются сотрудниками организации.

4.1.2. Ключевым принципом компонентов компетенции F1 является представление информации

Как информировать людей и о чем информировать их - это очень серьезные проблемы при составлении модели компетенций. Планирование наблюдения - это то, что люди знают, что они просят.

Каждый, кто увлечен моделями компетентности, знает свои три важных тела.

1. композиция

2. как модель сможет

3. Это должно быть возможно в качестве компетенции.

Если вы хотите, вы можете понять, кто эти пункты ищет людей, чтобы принять следующие вопросы:

- какова важность базовых методов для разработки моделей компетенций - вмешательства, этапы работы, тестирование и т. д.

- когда будут развиваться компетенции

- какие эффективные составляющие сотрудников компании от сотрудников компании

- Как изменилась роль папок в этом процессе?

- благодаря сотрудничеству защитников с их вкладом в эту работу, в выполнении задач внутренних дел

- количество отдельных работников не связано с этой работой - с кем можно связаться с работниками.

Степень личности в процессе создания моделей для личности.

Будет доступна хорошая информация, возможны инновации в сфере компетенции и возможные будущие шаги. Составление композиционной модели большого количества информации о деятельности компании. Ориентировочная часть этой информации завершена. Взаимодействие разработчиков моделей с сотрудниками упрощается, когда сотрудники знают, почему важна информация. Люди склонны давать свои собственные объяснения неопределенным вопросам и частым дозам худшего толкования. Скорее всего, для сбора объективной информации о работе, кто может рассчитывать на качество работы.

4.1.3 Ключевой принцип модели компетенций № 3 - Создание подходящих компетенций

Мы гарантируем, что компетенции рассматриваются как правильное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочем месте, отражала целостный имидж компании. Если вы не примете этот принцип во внимание, это приведет к тому, что сотрудники будут обращать мало внимания на компетенции или на недостаточные компетенции вообще. Компетентность в вашей области работы проще и более желательна для пользователей, когда они знают, что их отделы или отделы способствуют повышению профессиональной компетентности.

Язык, описывающий модели компетенций, обычно можно использовать, когда сама модель связана со многими отделами, с таким количеством рабочих функций, которые применяются другими. Поведения, которые могут быть включены в компетенции специальной работы, могут быть связаны только с этой работой. Никакая компетенция «быстро подать заявку на страхование» не подходит для всех должностных функций страховой компании. Муниципальное поведение, соответствующие рабочие инструменты, можно сформулировать следующим образом: «Быстрый спрос на требования внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, содержащиеся в общих компетенциях, с точки зрения, могут применяться ко всем работникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером является тот факт, что навыки управления компетенциями могут быть показаны мужской роли менеджера. Следовательно, компетенции такого рода потенциально разрабатываются чисто мужскими командами. Но мужской стереотип описывает поведение пользователей компетенций, менее подходящих для использования в команде мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при оценке конкурирующих моделей.

Если у вас стандартное поведение, вы можете быть физически затронуты людьми. Следует избегать неадекватных предположений о физических качествах, необходимых для выполнения конкретных задач.

Наконец, общий критический набор компетенций состоит в том, что компетенции отражают только с момента завершения работы. Вполне возможно, что модель компетенций будет ориентирована на то, какой она является сегодня, быстро меняющиеся виды деятельности в организациях государственного и частного секторов быстро меняются. Важно, чтобы при оценке моделей компетенций учитывалось видение будущего. При оценке релевантности модели компетенций текущие и перспективные стандарты эффективности должны быть разумно сбалансированы.

5. Ключевые компетенции современного менеджера-руководителя

5.1 Эффективная постановка целей

Первая ключевая компетенция - постановка целей. Нигде он не учит личной и корпоративной самоидентификации, идентификации смысла жизни и смысла существования общества, формированию базы ценностей, личной жизни и деятельности компании. Что касается деятельности компании, то с западной точки зрения важность ее существования отражается в свете миссии. В российской практике невозможно, чтобы общество часто воспринималось как формальный изобретатель привлекательных создателей изображений, опубликованных в Интернете. Никто не может помнить это, они не могут воспроизвести это меньше. Такая миссия ничего не оштукатуривает и никого не мотивирует. Исходя из этого, невозможно поставить живые цели, которые бы поощряли и объединяли команду. Между тем, по мнению экспертов, одной из самых сложных задач для высшего руководства компании является организация реализации тактических целей подразделений так, чтобы целевые задачи могли быть достигнуты. Бывает, что у каждого топ-менеджера свое видение стратегических целей компании и общие направления вашего развития.

Не создавая ценностную базу для деятельности компании, можно сформировать корпоративную культуру. Очевидно, что корпоративная культура - это система оценки и проявления собственной компании, которая отражает ее индивидуальное восприятие самой себя и направленность на конкурентоспособность компании на рынке, увеличение количества видов деятельности, с одной стороны, поиск имиджа и репутации, с одной стороны, и улучшение управления. Человеческие ресурсы с целью сотрудников дома - с другой стороны. А как насчет небольшой корпоративной культуры? Очевидно, в первую очередь - от руководства. Неудивительно, что известная русская пословица гласит: «Что это за поп-музыка?»