Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 202
Скачиваний: 3
После выбора цели функционирования осуществляется второй этап процесса принятия решения, который заключается в поиске альтернативных вариантов реализации цели.
Если предприятие работает в производственной сфере, то в силу динамичности потребности рынка, а также ограниченности ресурсов, оно постоянно решает проблему, что выпускать.
Предпочтение должно отдаваться такому составу товарных групп, который обеспечивает в течение продолжительного времени постоянное превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, пытающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей.
После определения вероятных сфер деятельности на следующем этапе процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Анализируемые варианты существуют в изменчивой, объективно существующей внешней экономической среде, поэтому возникает необходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант: экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др.
Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, что определит долгосрочную перспективу, следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем.
Принятие же краткосрочных решений основывается на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня, а также материальных, трудовых, финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие. Чтобы принять то или иное краткосрочное решение, необходимо, например, провести минимум исследований:
1. Какие цены установить на продукцию предприятия.
2. Какой ассортимент товаров выпускать и в каком объеме.
3. Какие использовать каналы товародвижения.
4. Какие виды рекламы использовать.
5. Какой уровень послепродажного обслуживания будет предложен покупателю и др.
Принятие решения основано на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате которой выбирается вариант, в наибольшей степени отвечающий целям предприятия. Если таковой является максимизация прибыли, то оптимальный вариант должен выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений.
Итак, выбранный альтернативный вариант может служить основой для разработки плана реализации решений -- как краткосрочных, так и долгосрочных. Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы долгосрочный план предприятия обращают лицом к нуждам ближайшего будущего.
Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.
Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности.
При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений:
результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования;
основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества.
Обычно технология аналитического принятия решения в сложных ситуациях предполагает: 1) постановку проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения; 2) генерирование вариантов решения; 3) оценку вариантов (если ситуация реализуется в условиях неопределенности, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого варианта) и выбор из их наиболее предпочтительного; 4) реализацию; 5) обратную связь; 6) определение эффективности принятия решения
Эффективность управленческого решения
Этапы 1, 2
Постановка проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений
Этапы 3, 4, 5
Генерирование, оценка и выбор управленческого решения
Этапы 6, 7
Реализация и обратная связь
Факторы, влияющие на эффективность принятия управленческих решений:
Факторы первой группы -- управленческие -- влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение.
Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность.
Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.
В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую.
Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения.
Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента.
Наши исследования показали, что в рыночной среде Калининграда имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее, системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:
- создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;
- достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;
- обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;
- мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;
- обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;
- осуществить поиск дополнительных инновационных источников.
Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:
- информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;
- дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;
- использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;
- инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.
Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям, представлена на ри- Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве
Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизиональная организационная структура управления, состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.
К достоинствам дивизиональной структуры относятся:
- высокая степень самостоятельности структурных подразделений;
- наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов;
- разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других работ;
- высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке;
- развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков.
Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести:
- искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством;
- значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание,
- дублирование функций в структурных подразделениях;
- частичную потерю контроля над деятельностью подразделений;
- различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями.
Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и самоообучаемость.
Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.