Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. (Понятия управленческого решения и условий его формирования).pdf

Управленческие решения должны быть:

1. эффективными,
2. своевременными,
3. рациональными,
4. обоснованными
5. реально осуществимыми.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 4).

Рисунок 4 - Классификация методов принятия управленческих решений [19, с.15]

Рассмотрим представленные на рис.3 методы подробнее:

1. Неформальные методы принятия решений. 

При принятии управленческого решения в практике некоторые руководители применяют неформальные методы, основывающиеся на аналитических способностях лиц, которые принимают управленческие решения. Данные логические приемы и методы выбора управленческих решений принимаются с помощью сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Отметим, что неформальные методы основаны на интуиции менеджера.

Преимущества – принимаются оперативно, а недостаток – данные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция вероятно может подвести менеджера.

Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения

Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия управленческих решений:

1. Личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения - при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

---

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

---

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения - многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

---

Выводы по главе 1.

Управленческие решения, которые разрабатывают и принимают в компаниях, затрагивают интересы множества людей. Руководитель должен обладать умением, позволяющим объяснять исполнителям, высшему руководству, по какой причине им было принято какое-либо решение.

Управленческое решение обладает чертами, свойственными всем решениям, которые принимает человек независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенными чертами, присущими именно этим решениям, принимаемым в процессе управления.

Управленческим решением можно назвать творческий акт, при помощи которого субъект управления целенаправленно воздействует на объект, основанный на знаниях объективных законов и опыте, при этом он ведет к практическим результатам.

В процессе разработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) использует свои научные знания и опыт на практике, мы отмечаем наличие субъективного момента, от которого не освобождается ни одно решение, которое принимает человек.

Достичь максимальной объективизации представлений субъекта о решаемой проблеме можно при помощи применения научных методов в процессе ее решения. В связи с этим в определении подчеркивается, что управленческое решение необходимо научно обосновать, т.е. менеджер должен принимать его на основе знаний объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века

Сложность принятия решений обуславливается не только больших числом переменных внешней и внутренней организационной среды, но и множеством субъективных и крайне неопределённых факторов, которые смещают цели бизнеса. В компании необходимо отслеживать цепочку событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения), при этом никогда не забывать о клиентах.

---

Проблема принятия управленческих решений затрагивалась во все века, потому как главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил.

В процессе принятия решения проблем нас часто подстерегают ловушки, которых следует остерегаться. Ниже приведены некоторые обычно возникающие у людей реакции на те или иные ситуации, а также предостережения относительно стандартных реакций.

Для XXI в. приметно развитие глобального управления, когда происходит создание наднациональной системы управления (международные организации, неправительственные объединения, транснациональные корпорации, региональные интеграционные объединения). Именно с 21 в. В полную силу реализуется идея наднациональных институтов управления в рамках Европейского союза, где осуществляется как политическое, так и экономическое управление (например, в сфере финансов, торговли). Причём в этом случае присутствуют элементы как позитивной, так и негативной интеграции. Позитивная интеграция предусматривает модель принятия управленческого решения, которое будет обеспечивать, защиту прав потребителей, охрану окружающей среды, то есть по сути социальную ориентацию. Негативная интеграция направлена на устранение национальных барьеров для создания рынков больших масштабов. Введение общей европейской валюты (евро) и вся программа Экономического и валютного союза относятся к негативной интеграции. Страны ЕС испытывают экономический шок в связи с тем, что при различном уровне развития они брошены один на один справляться с возникающими трудностями. При этой ситуации в выигрыше оказывается бизнес, как наиболее транснационализованный игрок.

Отметим, что компании XXI в. Принимают решения в целях развития не только для получения прибыли, но и для инновационного развития. На уровне компании это проявляется в принятии решения в целях развитии внутрифирменного предпринимательства – создание внутренних венчуров для реализации идей и изобретений сотрудников. На межфирменном уровне принятие решений является создание сетевых структур как новой и организационной формы, которая базируется на сочетании конкуренции и эффективности принятия решения. Принятие решения в рамках общей информационной, научно-технической, финансовой и маркетинговой сети дополняет конкуренцию как главный принцип рыночных отношений. Это позволяет концентрировать интеллектуальный потенциал, производственные, финансовые и маркетинговые ресурсы всех участников сети и разделять риски в борьбе за рынок. Эффективное управленческое решение усиливает конкуренцию между сетями на мировом рынке.

---