Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях. (Классификация управленческих решений.).pdf

Американский индивидуализм в значительной степени проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости, в достижении лидерских позиций, индивидуализации в оплате труда каждого руководителя. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично несет ответственность за выполнение директивно установленных показателей

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрение новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Независимо оттого, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов и ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых звеньях.

На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов

В управлении американскими компаниями нашло широкое применение партисипативное управление, целью которого является совершенствование использования человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает широкое привлечение работников к управлению по следующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

- привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов его выполнения, организация работ ит. д.);

- предоставление работникам возможности контроля за качеством и количеством выполненной ими работы, реализацией принятых решений;

- участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

- наделение работников правом создавать рабочие группы по интересам, привязанностям для более эффективного выполнения выработанных решений

Широкое распространение в США получили четыре основные формы привлечения рабочих к процессу принятия решений:

- участие рабочих в процессе принятия управленческих решений по совершенствованию труда и качества продукции на уровне цеха;

- создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих, занимающихся совместной разработкой управленческих решений;

- разработка систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций для выработки более действенных и рациональных решений

В России в управлении предприятиями получает широкое применение активное привлечение работников к совместному управлению и выработке управленческих решений, определению стратегии развития предприятия, что дает возможность осуществить более мягкий переход на новый уровень управления и делает его более эффективным, позволяя получать наибольший объем прибыли и успешно развиваться в рыночной среде.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада также широко применяется практика привлечения работников к участию в управлении и принятию решений. В настоящее время западноевропейским менеджментом разработано и реализуется на практике множество интересных принципов и методик участия подчиненных в процессе подготовки решений. В этом отношении заслуживает внимания система соучастия, сформировавшаяся в Германии под немецким названием Mitbestimmung или английским codetermination. Эта система состоит из трех элементов:

- создание производственных советов на предприятиях;

- включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;

- включение «рабочих директоров» в советы управляющих.

Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах — нормальная практика для Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и других стран.

Исследования показывают, что философия и практика принятия решений немного варьируются в зависимости от страны. Например, известно, что большинство британских организаций являются сильно децентрализованными, поскольку менеджеры высшего уровня обычно не разбираются в технических деталях бизнеса и в принятии решений полагаются на менеджеров среднего звена, которые постоянно сталкиваются с ежедневными техническими проблемами. Французские фирмы работают совсем в другом стиле. Многие менеджеры высшего звена имеют университетское образование и обычно сомневаются, что менеджеры среднего уровня способны принимать правильные решения. В результате принятие решений является централизованным. В Германии процесс принятия решений также в определенной мере централизованный, автократичный и иерархический. Дело в том, что менеджеры немецких компаний больше внимания уделяют вопросам производительности и качества продукции, чем управлению подчиненными, потому в них нет значительного стимула к вовлечению рабочих в процесс принятия решения или даже в поиск исходной информации. Шведские компании в большей степени ориентируются на человеческий фактор и важность взноса каждого работника в деятельность организации, потому процесс принятия решений основан надецентрализации

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления и пересмотрели подходы к разработке и принятию управленческих решений с применением американского опыта, причем они отошли от узкой специализации производства. В разработке управленческих решений, как и в американских компаниях, перераспределили полномочия между участниками производственного процесса. Основной акцент в управлении современными западными компаниями делается на стратегическое планирование и принятие стратегических решений, которые являются следствием разработки долгосрочных целей.

Теория и практика подтверждают, что успешному функционированию предприятия способствует проработанная и обдуманная стратегия, которая помогает предприятию более уверенно и целенаправленно действовать на рынке.

В американском менеджменте в последние годы наметились существенные изменения, которые

обусловили переход к новым структурам управления и перераспределения приоритетов. При принятии решений на первый план выдвинулись задачи стратегического планирования, которое предполагает выработку решений по долгосрочным целям.

В последнее время американцы много усилий тратят на выявление сущности японских методов управления и специфики выработки управленческих решений, внедряют опыт этой страны на своих предприятиях. Отличительной чертой японцев является то, что они ценят и чтут свои обычаи, традиции, культуру, историю и повсеместно применяют их в управлении. Некоторые организационные моменты вполне могли бы быть использованы и в российской практике.

Принятие рациональных управленческих решений, направленных на долгосрочную перспективу, приобретает и для российских предприятий все большее значение. Это связано с развитием новых условий хозяйственной деятельности, диверсификацией производства, усилением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках, а также рядом других не менее важных преобразований. При этом система управления должна быть направлена не просто на достижение установленных финансовых показателей, а на разработку инновационной и стратегической политики предприятия, обеспечивающей его эффективное развитие.

Обзор и анализ зарубежного опыта организации принятия управленческих решений позволяют сделать вывод о том, что прямое перенесение методов и принципов управления этих стран невозможно без учета специфических особенностей России, ее традиций, культурно-исторического развития, менталитета, экономического и политического положения и пр.

Рассматривая зарубежную практику управления и принятия решений, невозможно не остановиться на изучении опыта Китая.

Специфические способы и принципы управления в этой стране привлекают внимание все большего числа ученых и практиков всего мира. С тех пор как Китай вышел на тропу рыночных преобразований, о его перспективах постоянно говорят во всех уголках земного шара

Китайская система управления сложилась в основном за счет объединения опыта других азиатских стран и приспособления его к национальным стандартам. Стремительный рост китайской экономики вызывает беспокойство многих стран мира. Еще сравнительно недавно западные компании нанимали китайцев для выполнения

низкооплачиваемой работы. В настоящее время не исключено, что многим из них в скором будущем придется работать под руководством китайских менеджеров

Сравнение китайской модели менеджмента с другими странами показывает заметные различия по таким показателям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма. Значения этих показателей говорят о том, что Китай — государство с высокоразвитым коллективизмом, который оказывает значительное влияние на систему принятия управленческих решений

Китайская модель в значительной степени опирается на семью как главную ценность китайской культуры . В Китае семья — это корпорация. Более того, всю свою работу они строят вокруг семейных отношений, так как отсутствие доверия к людям, с которыми они не связаны узами родства, не позволяет китайцам объединяться в группы или организации. Такие компании являются очень гибкими, и принятие управленческих решений в них осуществляется мгновенно. По сравнению с крупными японскими корпорациями, где существует достаточно громоздкая система принятия решений, небольшие «семейные» компании Китая отвечают постоянно меняющимся условиям рынка и позволяют быстро реагировать на все изменения.

Китайский стиль управления является персонализированным, исторически в Китае решения принимаются на основе личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники, путем коллективного обсуждения проблем при принятии решений. В то же время решения всегда принимаются единолично, с группой только советуются. При этом группа — это не обычные подчиненные, а советники. Китайский начальник с подчиненными никогда не советуется, у него всегда есть один-два советника. Формально это его заместители, но функционально являются советниками. Впрочем, начальник вправе и не советоваться, когда требуется какое-то экстренное решение.

Принятые решения обычно фиксируются в протоколах, приказах, распоряжениях. Ответственные решения имеет право принимать менеджер в соответствии со своим статусом в управленческой иерархии. Этот статус в любой организации всегда определен, а полномочия тщательно прописаны. В этом отношении много общего с западным менеджментом . В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только руководитель, он же по совместительству и хозяин,

обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику — вещи совершенно немыслимые в китайской среде Как показывают социологические исследования, проведенные в Китае, степень влияния персонала китайских предприятий на вышестоящее руководство в полтора раза ниже, нежели аналогичные показатели в Европе и Японии.

Для Китая характерна ощутимая дистанция власти. По сравнению с японской системой, где менеджер после трудового дня может пойти в кафе со своими работниками, китайская система поддерживает дистанцию в отношениях с подчиненными и препятствует возникновению атмосферы непринужденности в коллективе.

Значительную роль в принятии решений в Китае играет система guanxi, что означает «хорошие отношения» [10]. Используя эту систему, китайские менеджеры налаживают контакты с другими менеджерами, с чиновниками и прочими лицами, причем принятие решений, которые опираются не на реальные данные, а на родственные или дружеские связи, наносит урон всей организации. Следствием системы guanxi является довольно частое принятие необъективных решений, не отражающих и не разрешающих проблемы организации.

Китайский чиновник или менеджер принимает решения не спонтанно, а действуя в определенной последовательности. Традиционная последовательность действий по принятию решений состоит из шести этапов:

- сбор информации об управленческой ситуации;

- анализ информации;

- постановка диагноза (направления развития ситуации — ухудшение или улучшение);

- построение прогноза, вытекающего из диагноза;

- определение стратегии, т. е. долгосрочных отношений

Об этом же говорит и А. Ладан генеральный директор компании «Сибирский берег». Его компания владеет долей завода «Фусинкан» в Китае. Система управления на заводе осталась неизменной и представляет собой жестко-иерархичную структуру с традиционной для китайских компаний системой ценностей. Для А. Ладана сотрудники китайского завода являются подчиненными. Об особенностях китайского управления он говорит так: «Китайцы очень трудолюбивые, — говорит Ладан, — но какие-то хитрые. Договорятся о поставках с нами, а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали». Существует важная особенность, о которой говорят менеджеры «Сибирского берега» - для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь — это считается неприличным. Это касается как обещаний исполнения договоренностей по контракту, так и увольнения работников. По мнению руководителей китайских компаний - гармония внутри коллектива или между партнерами всегда оказывается выше правды. Такой принцип управления нельзя назвать очевидным для подавляющего большинства отечественных менеджеров.