Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Теоретические аспекты управленческих решений).pdf

Рассмотрим на примере конкретной организации как взаимосвязано принятие того или иного управленческого решения на эффективность управления.

2.2 Влияние управленческого решения на эффективность управления

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Рассмотрим этот процесс на примере предприятия ОАО «Макфа».

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

В настоящее время производством хлебобулочных и кондитерских изделий в г. Челябинск занимаются такие предприятия, как: ОАО «Макфа»; ОАО «Первый хлебокомбинат»; ООО Компания «Русская Нива»; ООО «Хлебпром»; ОАО «Коркинский хлебокомбинат» и множество мини-пекарен и небольших производств.

Существенное влияние на кредитоспособность предприятия оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов. Попробуем определить позицию хлебокомбината ОАО «Макфа» на Челябинском рынке.

Рассмотрим структуру выпускаемой продукции пищевыми предприятиями г.Челябинск.

Исходя из вышеприведенного, можно сделать вывод, что ОАО «Макфа» имеет большую рыночную долю выпуска продукции.

Наименование предприятий	Хлебобулочные изделия		Кондитерские изделия
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Всего по городу	30795	100	7862	100
ОАО «Первый хлебокомбинат»	3497	11	1227	16
ОАО «Макфа»	11538	38	1417	18
ООО Компания «Русская Нива»	-	-	1226	16
ООО «Хлебпром»	3060	10	541	7
ОАО «Коркинский хлебокомбинат»	2800	9	-	-
Прочие пекарни, выпускающие небольшое количество продукции	9900	32	3451	43

---

Таблица 2. Структура хлебобулочных и кондитерских изделий, выпускаемых в г. Челябинск

В соответствии с ролью на рынке можно разделить предприятия:

1) лидер, занимающий 40% долю на рынке, – ОАО «Макфа;

2) новички (10%) – ООО «Хлебпром», ОАО «Коркинский хлебокомбинат».

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В отделе реализации сложилась отрицательная тенденция: большая текучесть кадров отдела реализации. Операторы ПЭВМ существенно перерабатывают, отвратительно сформирован режим их работы. При норме – 180 рабочих часов в месяц продолжительность их работы составляет в определенные месяцы 230 часов.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочего времени	Оклад	Фонд заработной платы
Специалист сбыта	3	176	528	3200	9600
Диспетчер	3	196	588	3410	10230
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Оператор ПЭВМ	3	216	648	3132	9396
Итого	13	х	2548	х	41298

Таблица 3. Имеющаяся структура трудовых ресурсов отдела

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – изменить структуру отдела реализации.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации. Далее рассмотрим процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы. Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы отдела реализации фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации отдела реализации на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

---

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 1.

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуру отдела реализации фирмы.
2. Ввести новые штатные единицы.
3. Изменить продолжительность рабочего дня.
4. Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такого отдела реализации, который будет функционировать с максимальной эффективностью при наименьших затратах.

Рисунок 1. – Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Автором исследования предлагается изменить имеющуюся структуру отдела реализации, для чего проведем экономическое обоснование данного управленческого решения.

Рассмотрим структуру отдела реализации.

Возглавляет службу начальник реализации, который подчиняется непосредственно генеральному директору акционерного общества.

Начальник службы реализации:

- организует сбор и анализ коммерческо-экономической информации, создание банка данных по маркетингу (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка);

- организует изучение мнения потребителей по выпускаемой продукции, его влияние на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества:

- осуществляет контроль своевременного устранения недостатков, указанных в поступающих от покупателей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия;

---

- организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;

- готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

- участвует в установлении и регулировании цен, наценок, скидок и иных льгот потребителям с учетом действующих цен рынка;

- организует разработку системы распределения произведенной продукции (транспорт, способы доставки);

- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных договоров с покупателями и обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции;

• ведет оперативный учет сделок (договоров, контрактов);
• ведет контроль за службы по соблюдению условий договора, выполнение взаимных обязательств по сделкам и договорам, соблюдение норм и правил деловой этики сервиса;
• организует работу по гашению дебиторской задолженности.

В непосредственном подчинении заместителя начальника службы реализации находятся: специалисты отдела сбыта; диспетчера; приемосдатчики; операторы ПЭВМ; грузчики.

Специалист отдела сбыта обеспечивает предприятие заказами в соответствии с заключенными договорами, составляет заявки, сводные ведомости заказов.

Диспетчер обеспечивает поставку выпускаемой продукции потребителям в установленные сроки и полном объеме, ведет учет нарядов, заказов, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции планам производства. Он также осуществляет контроль выполнения цехами предприятия заказов, соблюдением установленных сроков поставок, номенклатуры, комплектности и качества реализуемой продукции. Определяет потребность в различных транспортных средствах, механизированных погрузочных устройствах и рабочей силе для своевременной отгрузки готовой продукции.

По мнению авторов исследования, специалист отдела сбыта дублирует работу диспетчера. Диспетчер работает 24 часа, затем двое суток отдыхает – работа посменная. Специалист отдела сбыта работает 5 дней в неделю по 8 часов. Нет необходимости круглосуточной работы диспетчера. Предлагается провести аттестацию работников. Специалистов отдела сбыта предлагается сократить, функции их возложить на диспетчеров. Диспетчерам предлагается изменить режим работы – ежедневно с 8 до 17 часов, суббота и воскресенье – выходные дни. Для этого не придется организовывать новые рабочие места, они займут рабочие места специалистов отдела сбыта.

---

В связи с загруженностью операторов ПЭВМ предлагается ввести еще одну единицу оператора ПЭВМ с организацией нового рабочего места. Также можно предложить изменить режим работы операторов – 8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя.

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочего времени	Оклад	Фонд заработной платы
Диспетчер	3	176	528	3200	9600
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Оператор ПЭВМ	4	176	704	2552	10208
Итого	11	х	2016	х	31880

Таблица 4. Предложенная структура трудовых ресурсов отдела

В связи с изменением режима работы диспетчеров и операторов ПЭВМ значительно снизится текучесть кадров в отделе, уменьшится нагрузка на одного работника. Функции специалиста отдела сбыта по приему заявок на продукцию будут возложены на диспетчеров.

	По штатному расписанию	Предложено	+, -
Отработано часов	2548	2016	-532
Численность, человек	13	11	-2
Фонд заработной платы - за месяц	41298	31880	-9418
- за год с учетом премии (80%)	892036	688608	-203428

Таблица 5. Сравнение структуры трудовых ресурсов отдела реализации

Из чего следует:

• численность отдела снизилась на 2 человека;
• фонд рабочего времени уменьшился на 532 часа;
• экономия фонда заработной платы составила 203428 рублей.

За счет данной экономии предлагается:

1. Приобрести специализированную программу по учету реализации продукции.
2. Обучить работников работе с данной программой.
3. Провести мероприятия по установке многоканального телефона для диспетчеров.

Этим самым сбытовую сеть приспосабливается к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара. Предприятие имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

Рассмотрим эффективность проведенных мероприятий.

За счет проведенных мероприятий по улучшению сервиса для покупателей продукции предприятие дополнительно привлекло более 50 потребителей нашей продукции. Объемы продаж увеличились на 2000 тонн.

---