Файл: Делегирование полномочий как процесс бизнес единицы.pdf

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний успешный менеджмент не может существовать без использования руководителями более метода делегирования полномочий и обязанностей в организации. Сейчас, вопрос распределения обязанностей и полномочий стоит перед многими организациями. Но очень мало руководителей могут правильно применить метод делегирования в своей организации.

Руководитель крупной и даже средней компании не может решать все проблемы и задачи организации, потому что задач слишком много, а время ограничено.

Поэтому, оставляя за собой принятие важных стратегических решений, он передает полномочия сотрудникам нижнего звена и распределяет задачи с которыми они могут справиться. В последствии, руководство становиться менее загруженным. Организация становиться более эффективной поскольку руководство решает действительно важные задачи, оставляя менее важную работу нижестоящим руководителям и исполнителям. Этот процесс получил название делегирование полномочий.

Целью выполнения курсовой работы является изучение делегирования в теории и на практике.

Объектом исследования будет компаня ООО “VIZIT”. Как происходит делегирование в этой компании и как улучшить делегирование.

Чтобы это сделать нужно понять: 1) основные понятия в делегировании полномочий,2) принципы делегирования полномочий,3) виды полномочий,4) плюсы централизации и децентрализации

Теоретической основой выполнения работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовая база по теме исследования.

Информационной базой для выполнения курсовой работы являются статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ВЛАДЕЛЬЦАМИ БИЗНЕСА

1.1 Делегирование как понятие.

Делегирование, как простое определение, обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение поставленных задач. Идея самоуправления появились давно. Чем же делегирование полномочий так привлекает многие организации?

Разница в обосновании Идеи. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, а быстрая реакция на: на рынке, на требовании клиентов, технических юридических и других проблем.

---

Так думали в 1960-х годах, когда Дуглас Мак-Грегор разработал и описал теорию x и y, согласно которой мотивация работников мотивируется, либо теория X – стимулирование за счет тотального контроля и наказания, либо теория Y - стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Критериями эффективности для компании являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и меж функциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений. [4]

Степень децентрализации управления определяется уровнем полномочий, прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

Делегирование, как определение, используется в менеджменте и обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести сам руководитель.

1.2 Цели и необходимость делегирования полномочий

Цели делегирования полномочий представлены в таблице 1

Рисунок 1

Цели делегирования

1)Цель для вышестоящих руководителей: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2)Цель для нижестоящие звенья: повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3)Цель Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

1.3 Правила делегирования полномочий

---

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

1)этап: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

2)этап: предоставление соответствующих полномочий и инструментов подчиненным.

3)этап: объяснить подчиненным, как и какие задания им нужно выполнить.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

• руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих и стратегических вопросов организации.
• делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
• делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свои плюсы, является одной из наиболее неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он будет нести ответственность за завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. [6]

---

1.4 Принципы делегирования полномочий

Перечисленные принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного и эффективного делегирования. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

1. Принцип функциональной дефиниции

Чем яснее определены ожидаемые результаты, чем конкретнее определены направления деятельности и делегированные организационные полномочия, чем эффективнее налажены информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем эффективней управляющие и структурные подразделения справляются со свей задачей.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу в подразделениях от отсутствия четкого представления, что именно и от кого следует ожидать конкретные результаты. Хотя данный принцип прост в теории, но он очень сложен в реализации на практике. Правильное и четкое определение работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, и ясного представления планах организации. Прежде всего сам руководитель должен понять и объяснить каждому отдельному нижестоящему сотруднику или подразделению, какие результаты он от них ждет.

---

1. Скалярный принцип

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». [9]

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

1. Принцип уровня полномочий

На каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, если же те или иные вопросы выходят за рамки компетенции или полномочий подчиненных, то только тогда они могут передать эти вопросы вышестоящему руководству. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

1. Принцип единоначалия

Чем яснее видна и прочерчена связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит личный характер, делегирование двумя и более руководителями полномочий одному человеку часто приводит к путанице в полномочиях и ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.

1. Принцип безусловной ответственности

---