Файл: Делегирование полномочий как процесс бизнес единицы.pdf

Руководитель не может освободить себя от ответственности с помощью делегирование полномочий. Хотя подчиненные и принимают на себя поручение и получают необходимые для его выполнения полномочия, всё равно они несут полную ответственность за свою деятельность именно перед тем руководителем, который им эти полномочия и делегировал. В тоже время сам руководитель всё равно несёт всю ответственность за организационную деятельность подчиненных перед вышестоящим руководством.

1. Принцип соответствия полномочий и ответственности

Полномочия должны быть соразмерна ответственности. Ответственность должна быть адекватна полномочиям. То есть, ответственность находится в полной зависимости от данных руководителем полномочий и не может быть завышенной или заниженной. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Например, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

1.5 Характеристика различных видов полномочий

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. [11]

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

---

Различают 2 вида полномочий:

А) Линейные полномочия

Б Штабные полномочия

Рисунок 2

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Этот вид полномочия выражает систему властных отношений между руководством и подчиненными. Распределение линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, которая называется цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия заключаются в консультировании линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия это дальнейшее расширение штабных полномочий, включающие в себя право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Потребность осуществления штабных полномочий связана с появлением административного аппарата в организациях.

Рисунок 3

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

·консультативный аппарат;

·обслуживающий аппарат;

·личный аппарат.

Консультативный аппарат может быть временным или постоянным. Задача этого аппарата- консультировать линейное руководство по вопросам требующим особой подготовки (юридические и технологические проблемы, проблемы персонала и т.д.)формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат вместе консультативными также выполняет и обслуживающие функции. Такие как: маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

---

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. [10]

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

1.6 Централизация и децентрализация полномочий

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Потребность в централизации возникает с увеличением масштаба компании специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

---

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, от которых зависит децентрализация управления являются:·

1) Восприятие новых идей и готовность идти к переменам.

2) Готовность к передаче незначительных решений и полномочий для их выполнения сотрудникам нижестоящего звена.

3) Уровень доверия низшему звену управления;

4) Осуществления лишь общего контроля.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, большинство полномочий могут быть сосредоточены на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди не могут одновременно решать все вопросы, так как их время и ресурсы ограничены, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что если руководитель не будет нести ответственность за существование и функционирование своей организации, осуществлять контроль и задавать цели, то это неизбежно приводит к тому, что организация будет неуправляемой, а может даже прекратить свое существование .

централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

---

1. Ценой принятия решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;
2. Размер организации. Чем больше предприятие, тем сильнее необходимость в децентрализации управления. В крупных предприятиях рано или поздно происходит децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд структурных подразделений, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;
3. Особенностями исторического развития и традиции. Централизация в компаниях может зависеть от сложившегося менталитета страны семейных ценностей, экономического и технического прогресса.
4. Философией высшего руководства. Их взглядом на самостоятельность подчиненных их стремлением к контролю.
5. Наличием необходимых кадров. Если руководитель не видит подчиненного достойного к приему полномочий и обязанностей, то ему приходиться справляться этими обязанностями самостоятельно.
6. Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7. Динамикой бизнеса – от степени динамики и пластичности бизнеса зависит уровень децентрализации
8. Влияние из вне (в виде государственного регулирования, изменения в законодательстве, политических событий, природных явлений технологических открытий.)

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском одинакового продукта продукции стремление к централизации управления была намного сильней, чем к децентрализации, потому что централизация в такой ситуации имеет множество преимуществ:

1) Усиление стратегической направленности процесса управления и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

2) Экономия соответствующих затрат путем устранения дублирующих функций управления

3) Концентрации процесса принятия решений в руках профессионалов, имеющих знания, опыт.

Но централизация на ряду с преимуществами имеет свои недостатки:

1) на передачу информации центру и его последующей реакции уходит много времени, в результате чего информация может быть искажена или не дойти вовсе

2) важнейшие решения принимаются лицами, которые плохо разбираются в конкретной ситуации, в то время как руководители на местах, которые могли бы более быстро и эффективно справиться с появившейся проблемой ничего не могут решить без позволения главного руководства. В результате, проблемы на местах решаются очень медленно и неэффективно.

---