Файл: Делегирование полномочий как процесс бизнес единицы.pdf

В наш пост-индустриальный век ускорения передачи информации, усложнения и глубокой технологической специализации, увеличение хранимой информации, рост числа самоуправляемых субъектов, их географической разбросанности, появилась жизненная необходимость децентрализации процесса управления.

Децентрализация помогает компании:

1) Быстрая скорость принятия решений на местах

2) Отражение в принятии этих решениях объективной ситуации.

3) Снижает перегрузку центра, так как ему больше не нужно участвовать в каждом процессе подразделения.

Однако децентрализация управления, как и централизация, имеет свои минусы, на которые тоже нужно обращать внимание.

1. Принятие управляющими подразделений некомпетентных решений в связи с недостатком информации.
2. Дублирование исполняемых функций. Решения имею тактический краткосрочный характер.
3. Уменьшение лояльности по отношению к другим подразделениям общего целого. Увеличения функционального эгоизма подразделений.
4. Обособленность частей, что приводит конфликтам, ослаблению контроля.
5. Присутствие тенденции к втягиванию управляемого процесса в анархию и беспорядок. Трудность формирования общекорпоративной культуры.
6. Игнорирование общих интересов компании.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем.

Децентрализация не может продолжаться вечно. Поэтому в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", которые помогают системе быть гибко и устойчивой.

Другим методом сокращение избыточной независимости подразделений является выборочная централизация. Этот метод заключается в том, что, несмотря на кажущеюся независимость в принятии решений, все руководители подразделений попадают в строгий и личный контроль главного лица организации. То есть они становятся его заместителями, напрямую выполняя все указания главы компании.

Преимущества централизации и децентрализации

Плюсы централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

---

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Плюсы децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, так как невозможно обрабатывать абсолютно всё количество информации

2. Децентрализация дает право принимать решения руководителю, лучше всего разбирающегося в проблеме в конкретном месте.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и активность, повышается мотивация, так как работник чувствует свою значимость в компании. Если он полностью понимает функционирование подразделения, которым управляет, то он может полностью управлять им и ощущать себя частью этого подразделения..

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, так как дает возможность продемонстрировать свои навыки в начале карьеры. Децентрализация способствует тому, что руководители, которые прошли путь от низших должностей к высшим обладают очень большой компетенцией в своих сферах работы. Такие руководители лучше всех понимают потребности компании, и пути разрешения проблем в сфере своей ответственности.

Централизация и децентрализация являются полными противоположностями друг друга. Сильная Централизация приводит к загруженности главного руководства, а неправильная децентрализация к беспорядку и недопониманию в организации.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

• Денежные затраты.
• Уровень унификации. Чем он выше, тем выше централизация, чем ниже, тем выше децентрализация
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно решать только одному руководителю. Там, где полномочия распределены, решения принимаются более оперативно;
• Стиль управления. Авторитарный, где руководитель контролирует почти всё, что происходит в организации. Демократический стиль, где руководитель советуется с подчиненными и даже поручает им полномочия и связанные с ними задачи.
• наличие профессионального управляющего. При отсутствии управляющего необходимого уровня нужно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля.
• характер деятельности организации. Степень децентрализации может зависеть от географической разбросанности филиалов организации.
• влияние внешней среды: политика правительства в области ценообразования, доходов, или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

---

1.7 Условия эффективного делегирования полномочий

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

1. Заблаговременная всесторонняя проверка навыков и способностей подчиненных
2. поручение работы, которую подчиненные никогда ни делали прежде
3. Понятное объяснение порученного задания и отсутствие де-мотивационных указаний
4. Передача полномочий и прав достаточных, чтобы выполнить данное поручение.
5. поощрение самостоятельности и инициативы
6. делегирование молодых работников, желательно в возрасте 20-30 лет.

При делегировании важно не допускать перекоса к излишнему контролю и к полной бесконтрольности: давать обязанности без полномочий для их решения, или давая должность подчиненному без обязанностей как какую-то формальность, тем временем как её выполняет руководитель. И та, и другая крайность ухудшает управляемость в организации.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в конкретных ситуациях не может быть точно определены то это имеет определенный риск. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды:

1) Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

2) Руководитель делегирующий свои полномочия избавляется менее важных задач. И полностью принимается за разрешение наиболее сложных и глобальных проблем. Дает возможность наиболее эффективно разделить нагрузку среди подчиненных.

3) Подчиненным делегирование полномочий позволяет проявить инициативу, максимально продуктивно использовать имеющиеся у них навыки. Само реализовываться, показав начальству и остальным сотрудникам свои способности и продвигаться по карьерной лестнице.

1.8 Причины сопротивления делегирования

Несмотря на преимущества, и необходимость делегирования для многих организаций. Многие руководители изо всех сил пытаются не пользоваться таким методом по таким причинам как:

1. Неуверенность в себе. Руководитель не делегирует полномочия вследствие, некомпетентности, страх рисковать, боязни потерять свою должность и работу, боязни ответственности.
2. Многие руководители, к сожалению, до сих пор не понимают важность распределения полномочий и думают, что сделать всю работу самим легче, чем контролировать других за выполнением этой работы.
3. Руководитель не доверяет своим подчиненным. Он боится передавать свои полномочия сотрудникам, поскольку не верит в их способности и умения, или бояться отвечать за них перед вышестоящим руководством.
4. Руководитель боится конфликтов со своими подчиненными, которые могут возникнуть в связи с непониманием подчиненных их новых полномочий и обязанностей.

---

Несмотря на то, что делегирование дает новые возможности подчиненным и множество выгод, даже они могут стараться избегать или отказываться принимать на себя новые полномочия и обязанности по таким причинам:

1. Подчиненный понимает свою нехватку знаний и навыков, и поэтому не спешит принимать новые обязанности
2. Низкая самооценка. Работник убеждает себя в том, что он может справиться с работой только своей имеющийся должности
3. Недоверие подчиненному к руководителю. Ожидание подвоха от начальника, какое бы задание тот ни дал.
4. Боязнь ответственности за невыполненные порученного задания. Потеря работы, страх опозориться в глазах начальства.
5. Страх оказаться умнее начальника.
6. Недостаток полномочий и информации. Если подчиненный понимает, что ему дадут недостаточно инструментов для выполнение задания, то он будет избегать делегирования.

1.9 Рекомендации для эффективного делегирования полномочий

Нужно осознавать, что эффективное делегирование – это правильное соотношение полномочий и ответственности. Несоблюдение этого соотношение сделает делегирование полномочий неэффективным. Когда руководитель делегирует свои подчиненному полномочия, то он ждет от подчинённого полного выполнения порученных обязательств. В случае неправильно сделанной работы руководитель имеет право потребовать от подчиненного исправление работы.

Процесс делегирования не проходит всегда правильно, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Чтобы правильно осуществить принцип делегирования полномочий нужно следовать некоторым правилам и принципам, которые помогут избежать ошибок.

1. Выберите предпочтительные для себя методы контроля, которые помогут вам минимизировать риски, связанные с делегированием полномочий
2. Доверие и уважение к вам увеличивается.
3. Старайтесь не только критиковать, но и хвалить сотрудника за сделанную работу. Моральная поддержка для подчиненного важна для мотивации также, как и материальное вознаграждение.
4. За поручение определённого задания нужно давать соответствующие вознаграждения, чтобы работник стремился принимать и выполнять более сложные задачи.
5. Соответствие полномочий и ответственности. Чтобы человек выполнил все поставленные ему задачи, он должен иметь все необходимы для этого полномочия и права. Иначе он может прейти к тупику и задаче останется невыполненной.
6. Главная задача руководителя объяснить подчиненному, чего от него хотят, то есть дать вся необходимую информацию. В случае неправильно изложенной информации, работник, имеющий все возможные ресурсы, не сможет правильно выполнить свое задание. Поэтому моменту объяснения обязанностей и задач нужно уделить особое внимание.

---

Если делегирование сделано правильно, то руководитель не только освобождает себя от ненужных для его должности заданий, но также появляется время для стратегии и новых планов.

Глава 2. АНЛИЗ ДЕЛЕРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО “viZid”

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «VIZIT»

«VIZIT» начало свою деятельность в 2001 г. . Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. Сейчас организация административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением. Всего на предприятии занято 73 человека.

Основной вид деятельности

1)разработка рекламных проектов

2)разработку логотипа

3)оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации. В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг.

2.2 Планирование деятельности организации

1.Разработка стратегического плана управления организацией. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию развития организации. Стратегическое планирование – это набор действий предпринимаемых руководителем, которые ведут к разработке стратегии для достижения целей фирмы. № Этапы Стратегия дифференциации

1. район Центр деловой активности города

2. капитал Свой капитал + кредит

3. площадь Собственность + аренда офисов

4. оборудование Новое, поддерживающее современные технологии

5. заказчик Крупные фирмы и бизнесмены

6. поставщик Отечественные проверенные фирмы + зарубежные поставщики

7. персонал Высококвалифицированные специалисты, наем через агентства

8. реклама Телевидение, баннеры и т.п.

9. дополнительные услуги Разработка сценариев праздников, услуги типографии

10. охрана Лицензированные охранники + сигнализация

2.3 Проведение анализа сильных и слабых сторон организации.

Агентство работает на рынке рекламы почти десять лет. За это время у него появились постоянные клиенты, которые пользуются его услугами. Продукция фирмы является конкурентоспособной на рынке рекламных услуг. Перечислим основные конкурентные преимущества: большое разнообразие предоставляемых услуг; большим преимуществом является то, что фирма обладает большим потенциалом возможностей, который создает наличие цеха наружной рекламы и собственной типографии; таким образом, фирма предлагает весь спектр рекламы, начиная с разработки проекта, до моделирования рекламных роликов для телевидения, изготовления всевозможной печатной продукции и наружной рекламы; цена удовлетворяют заказчиков, кроме того в агентстве также предусмотрена система скидок, зависящая от объема заказа, накопительные скидки; оперативность выполнения заказов; предприятие работает с полной загрузкой. Однако на данный момент на предприятии было выявлено несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные: Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия. Устаревшее оборудование не позволяют развивать производство и удовлетворить по качеству спрос рынка. Отсутствие маркетинговой деятельности. Слабая система стимулирования рабочих и служащих. Недостатки в организации работы предприятия в конечном итоге могут привести к серьезным проблемам, таким как: значительному уменьшению эффективности управления предприятием; ненужному дублированию работы; нарушению нормального психологического климата в коллективе; систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка; значительному общему снижению производительности труда. Причины вышеуказанных проблем: отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников к ненужному дублированию работы к «размытости» ответственности за результаты работы: дополнительным расходам на персонал, управление и т.д. к дополнительному контролю результатов работы директором; в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов. Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Размер заработной платы большинства сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда. Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников. Правила внутреннего трудового распорядка не выполняются, т.к. большинством сотрудников просто не признаются, что резко снижает дисциплину сотрудников и, соответственно, производительность труда. Возможные пути решения перечисленных проблем: составить максимально четкую структуру предприятия: состав, функции, схема взаимодействия и т.д. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Кадров. Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Кадров. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Кадров. Провести тех.осмотр компьютерной техники, и по его результатам произвести техническое переоборудование парка компьютерной и офисной техники. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела. Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Кадров и юристу. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

---