Файл: Теоретические основы управления системой оплаты труда на предприятии.pdf

В случае присутствия процесса невыполнения коэффициентов, зарплата руководителя должна составлять не более 1,26 от оклада. Это выступает в качестве значительного мотивационного момента, который основан на процессе использования дифференцированной зарплаты, которая зависит от того, выполнены либо невыполнены приведенные показатели. Также, данный расчет зарплаты основывается на процессе градации величины зарплаты, и зависит от степеней выполнения ее показателей. Данная ситуация способствует большему повышению мотивирования сотрудников, так как, процесс вознаграждения идет даже в случаях наличия и небольших успехов. Поэтому соотношение таких компонентов зарплаты, как базовая зарплата и премиальнопеременная ее часть, очень значительно и достаточно, для повышения интереса персонала к процессу повышения эффективности труда. Но наблюдается и возникновение другой проблемы: сумма зарплаты для руководства службы кадров будет почти такая же, как и сумма зарплаты для другого рядового работника на исследуемом нами предприятии. На исследуемом нами в работе ООО «Автострой» данная проблема разрешается, использованием таких компонентов, которые не включаются в сумму базовой и премиально-повременной частей, входящих в зарплату, выплачиваемых в качестве иных выплат. Это будет способствовать процессу обеспечения соотношений таких элементов, как рост ответственности и поощрение.

По результатам интеграции положений созданной нами методики по расчету зарплат сотрудников исследуемой компании ООО «Автострой», предложена схема по расчету таких элементов зарплаты, как премиальные составляющие, входящие в зарплату. Премиальные зарплатные составляющие нуждаются в их формировании с использованием коэффициентов, таких как К1, К2, КЗ, а также К4. При помощи 1-го коэффициента (К1) отражается ряд показателей осуществления деятельности всего исследуемого в работе предприятия в общем, который представлен такими показателями, как объем производственной деятельностью, прибыль, объемы реализованных товаров и продукции, собственная стоимость товаров и продукции, коэффициенты, отражающие эффективность трудовой деятельности и пр. При помощи второго коэффициента (К2) отражается ряд показателей осуществления деятельности на исследуемом нами предприятии конкретных отделов, в которых трудятся различные сотрудники. Тут необходимо проведение разработки такого важного элемента, как список, включающий критерии для каждого из отделов предприятия. К примеру, процесс своевременного исполнения плана руководителя и пр. За счет третьего показателя (КЗ) отражается процесс текущей деятельности и активности конкретных сотрудников в рассматриваемый промежуток времени. При помощи четвертого коэффициента (К4) отражается наличие и содержание накопленного потенциала сотрудников, представленного такими показателями, как стаж трудовой деятельности на исследуемом предприятии, уровень образования, квалификации и тому подобное. Процесс работы, направленный на то, чтобы оптимизировать в исследуемом предприятии ООО «Автострой» управление персоналом, нами предлагается осуществить проведение работы по ряду следующих направлений:

- Разработать весь ряд критериев, направленных на формирование всего ряда коэффициентов на каждом уровне и в каждом отделе.

- Установить для персонала всех уровня соотношение каждого из описанных выше коэффициентов.

В качестве примера, для такой должности, как директор фирмы, например, показатель осуществления деятельности компании в целом должен выступать в качестве более значимого. А вот для руководителя отделом большее значение должен иметь показатель осуществления работы в его отделе.

- Определить количественные соотношения всех выше описанных коэффициентов.

- Осуществить процесс разработки системы, обеспечивающей оценку осуществления деятельности каждого работника исследуемой нами в работе компании.

Тут важно обеспечить учет и рассмотреть весь ряд существующих особых ситуаций.

- Осуществить тщательную проработку технологий по внедрению новой системы: весь ряд критериев изначальным образом может предлагаться руководителями самих же отделов, затем происходит их анализ и утверждение, потом важно обеспечить их внедрение в одном из отделов, что обеспечит процесс стимулирования всех других отделов исследуемой фирмы на процесс внедрения предложенной системы.

Таким образом, данные мероприятия будут способствовать совершенствованию системы оплаты труда ООО «Автострой».

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий.

Для анализа социальной эффективности рекомендаций по оптимизации системы оплаты труда персонала в ООО «Автострой» стоит оценить удовлетворенность персоналом системой оплаты и стимулирования труда, после внедрения рекомендаций. Для данной цели нами была разработана анкета.

Для проведения анкетирования методом случайной выборки мы опросили сотрудников ООО «Автострой». Мы постарались составить не сложные для восприятия и не затрудняющие ответ закрытые вопросы, которые должны раскрыть состояние системы оплаты и стимулирования труда в исследуемой организации. С помощью разработанной анкеты, выявим основные движущие мотивы персонала и выстроим направление для совершенствования системы оплаты и стимулирования труда.

Проанализируем полученные результаты проведенного нами исследования.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы содержанием труда?» - 24 % респондентов ответили, что в полной мере удовлетворены своей работой и 44% опрошенных просто удовлетворены. 10% респондентов сказали о неудовлетворенности содержанием своего труда, также 22% не вполне нравится выполняемая ими работа.

Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.1).

Рис.3.1. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы содержанием труда?», %

На вопрос «Удовлетворены ли Вы условиями работы?» - 42% респондентов ответили, что не вполне удовлетворены. 16% респондентов в целом не устраивают условия работы. 26% - удовлетворены и 18% - удовлетворены не в полной мере.

Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы условиями работы ?», %

На вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью профессионального роста?» большинство работников ООО «Автострой» (58%) ответили, что вполне удовлетворены возможностью профессионального роста, 14% респондентов не видят перспектив продвижения по службе. И 4% опрошенных не вполне удовлетворяет возможности профессионального роста. Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью профессионального роста?», %

На вопрос «Удовлетворяют ли Вас методы стимулирования?» 56% респондентов ответили что удовлетворены методами материального стимулирования, 24 % - не вполне, а 20% не удовлетворяют. Надо отметить, что никто из опрошенных не выбрал вариант ответа – вполне удовлетворяет. Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Результаты ответов на вопрос «Удовлетворяют ли Вас методы стимулирования?», %

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей зарплатой?» 72% респондентов ответили, что удовлетворены размером заработной платы, что указывает на социальную эффективность предложенных мероприятий. 18% - не вполне. И только 10% не удовлетворены оплатой своего труда. Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Результаты ответов сотрудников на вопрос «Удовлетворены ли Вы своей зарплатой?», %

На вопрос «Каким, по вашему мнению, формам стимулирования необходимо уделять наибольшее внимание руководству ООО «Автострой», респонденты ответили следующим образом: большее материальное вознаграждение - 42 %; приобретение профессионального опыта - 14 %; продвижение по карьерной лестнице – 12 %; уважение и признание со стороны руководства – 20 %; хорошие отношения в коллективе – 12 %; хорошее выполнение поставленных кем-то задач – 15 %; максимальная самостоятельность в работе - 18 %; проявление творчества в процессе работы – 14 %. Результаты представим в виде диаграммы (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Результаты ответов на вопрос «Каким, по вашему мнению, формам стимулирования необходимо уделять наибольшее внимание руководству организации ООО «Автострой», %

Из полученных ответов можно сделать вывод, что на первом месте у персонала ООО «Автострой» стоят материальные мотивы, т.е. денежные. Также для на вопрос «Удовлетворены ли Вы своей зарплатой?» 72% респондентов ответили, что удовлетворены размером заработной платы, что указывает на социальную эффективность предложенных мероприятий.

Для анализа экономической эффективности рекомендаций по оптимизации системы оплаты труда персонала в ООО «Автострой» стоит оценить и произвести подсчет эффекта, который произведет после внедрения мероприятий.

Для того чтобы рассчитать эффективность предложенных мероприятий построим прогнозный отчет о прибылях и убытках для ООО «Автострой» с учетом предложенных мероприятий (таблица 3.6). Предположим, что в процессе внедрения мероприятий должен произойти рост прибыли организации, так как в результате возможного внедрения предложенных мероприятий должна повыситься производительность труда каждого сотрудника, увеличатся показатели эффективности работы предприятия. Но, допуская влияние внешних факторов, усредним этот процент: (70+15+10) / 3 = 31,67%. Таким образом, в процессе внедрения мероприятий ООО «Автострой» может получить рост выручки на 32%.

Таблица 3.6.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Автострой»

Представим динамику данных показателей до и после внедрения предложенных мероприятий в виде диаграммы (рис. 3.7).

Если до проведения мероприятий показатели выручки составляли 26532,6 тыс.руб., то теперь он может вырасти на 32%: *32% = 26532,6 + 8490,5 = 35023,1 тыс.руб.

Рис. 3.7. Динамика показателей деятельности ООО «Автострой» до и после внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.

В результате проведения предложенных мероприятий произойдет увеличение выручки ООО «Автострой» на 8490,5 тыс. рублей или 32%.

Показатели чистой прибыли ООО «Автострой» также вырастут на 1649,5 тыс. руб. или на 6,11%. Рентабельность продаж (на рубль) увеличится на 10 копеек или 50 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по оптимизации системы оплаты труда персонала в организации ООО «Автострой» является эффективным для предприятия, так как несет потенциальные выгоды для ООО «Автострой» и его персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Автострой» - строительное предприятие, основными видами деятельности которого является строительство зданий, а также отделочные и ремонтные работы. 

По результатам анализа финансового состояния предприятия, мы пришли к следующим выводам. За анализируемый период произошло увеличение чистой прибыли на 1 623,1 тыс. руб. или на 151,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж на 3 590,8 тыс. руб. или на 15,6 %. Таким образом, проблемой финансового положения в 2015 году можно отметить увеличение себестоимости работ за анализируемый период на 5,3 %, что является негативной тенденцией, и влечет за собой снижение прибыли предприятия.

Зарплата работнику ООО «Автострой» устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Проведя анализ существующей системы оплаты труда в ООО «Автострой», мы пришли к выводу, что она имеет определенные недостатки. К ним мы отнесли следующие:

- основной удельный вес в заработной плате работников приходится на ее постоянную часть, которую ООО «Автострой» гарантированно выплатит своим работникам при любых результатах деятельности. То есть данный мотивирующий фактор способствует только привлечению и сохранению персонала и не стимулирует работников к повышению производительности;

- стимулирующие выплаты производятся лишь к профессиональным праздникам;

Для совершенствования системы оплаты труда в ООО «Автострой» предлагаем использование методики расчета зарплаты персонала, которая основана на дифференциации заработной платы кадров в зависимости от эффективности выполнения или не выполнения показателей, которые влияют на деятельность фирмы.