Файл: Анализ коммерческой деятельности спортивной организации на примере фитнес-клуба «АТЛЕТиК».pdf

В результате уровень зрелости организационной структуры рассматриваемой спортивно-оздоровительной организации «АТЛЕТиК» был оценен как средний. В масштабе Gather Group это уровень 2. Предприятиям с заданным уровнем зрелости рекомендуется описывать и разрабатывать правила для своих бизнес-процессов и обеспечивать, чтобы они выполнялись сотрудниками с использованием правил, отделяя знания бизнеса от сотрудников, внедряя информационные системы, которые поддерживают внедрение бизнес-процессов компании. Эти системы включают корпоративные системы управления ресурсами, которые позволяют объединить все данные и процессы организации в единый комплекс. Другие системы - это системы управления бизнес-процессами, которые поддерживают полный жизненный цикл бизнес-процессов и позволяют интегрировать внешние системы и приложения, автоматизируя деятельность участников процесса. Системы дополняют эту группу, обеспечивая управление всей информацией о продукте и связанных процессах на протяжении его жизненного цикла, от проектирования до вывода из эксплуатации. Последняя группа систем позволяет повторно использовать знания, накопленные в ходе выполнения предыдущих проектов компании «АТЛЕТиК»^[15].

Осуществление хозяйственной деятельности компании «АТЛЕТиК» предполагает ее разделение на определенный набор функций: снабжение, маркетинг, реклама и так далее. Однако в функционально ориентированных структурах управления обмен информацией между различными департаментами зачастую намного сложнее. Это особенно актуально для различных клубов «АТЛЕТиК», которые в настоящее время практически не взаимодействуют. Это приводит к большим накладным расходам и неоправданно длительным периодам принятия управленческих решений, которые не могут повлиять на эффективность работы предприятия в целом.

В условиях функционально-структурной организации системы управления при создании информационной системы управления предприятием особое внимание уделяется автоматизации отдельных функций. Это значительно упрощает задачу развертывания компьютерных систем, но не дает ожидаемых результатов при их дальнейшей работе. Благодаря функционально-ориентированной организации управления на каждом этапе проекта автоматизации система постепенно расширяет систему за счет добавления дополнительных модулей, расширяющих ее функциональные возможности. Для реализации этого подхода, как правило, не требуется представление системы в целом.

Созданный как набор слабо подключенных автоматизированных рабочих станций PMUE компании «АТЛЕТиК», он может улучшить качество выполнения отдельных функций, но не может оказать существенного влияния на общую эффективность управления и часто приводит к прямо противоположному результату из-за того, что к организационным проблемам добавляются чисто технологические проблемы обмена данными между отдельными рабочими станциями^[16].

Процессно-ориентированная модель управления рассматривает функционирование компании не с точки зрения реализации отдельных функций, а с точки зрения выполнения целостных процессов, направленных на достижение конкретных целей, то есть с точки зрения выполнение операционных процедур. Например, процесс исполнения заказа покупателя требует последовательности действий для планирования производственного процесса, выделения определенных производственных ресурсов, закупки необходимых материалов и комплектующих, фактического производства, предусмотренного заказом продукции, отгрузка товара и получение оплаты. В этом процессе участвуют несколько подразделений в рамках одного клуба, которые должны координировать свою работу.

Например, если условия договора предусматривают частичную предоплату, то перед началом закупки необходимых материалов и продукции соответствующие отделы должны выяснить в финансовом отделе, получен ли предусмотренный платеж. Кроме того, отдел маркетинга должен заказать необходимые материалы и компоненты у поставщиков и предоставить финансовому отделу информацию о необходимости перечисления денег на счета конкретных поставщиков. После завершения производства отдел продаж должен получить информацию об исполнении заказа и провести операции по отгрузке продукции, а финансовый отдел - получить данные об отгрузке, выставить счет-фактуру клиенту и проверить его оплату.

Даже из обобщенного описания ясно, что процесс выполнения заказа требует согласованной работы нескольких подразделений головного офиса и клубов компании. Координация работы обеспечивается за счет передачи информации от одного подразделения к другому. Чем быстрее оно передается, тем быстрее соседний блок может начать свою часть работы.

Кроме того, в зависимости от загруженности одного из подразделений офиса на данный момент весь процесс работы компании «АТЛЕТиК» приостанавливается, поскольку клубы компании не взаимодействуют.

С точки зрения автоматизации, ориентированной на функциональную структуру управления, автоматизированные рабочие места специалистов из разных отделов «АТЛЕТиК» слабо интегрированы и информационные связи отделов не претерпевают качественных изменений. Именно поэтому автоматизация управления зачастую не приносит ожидаемых результатов. Поэтому в современных условиях наибольший эффект автоматизации достигается при переходе на процессно-ориентированную модель управления, в которой деятельность всей компании представляется как совокупность бизнес-процессов.

2.3. Анализ коммерческой деятельности фитнес-клуба «АТЛЕТиК»

Компания «АТЛЕТиК» реализует спортивно-оздоровительные проекты, развивает собственную сеть и осуществляет индивидуальные проекты на любых этапах, начиная со строительства, заканчивая запуском в работу и сопровождением готового клуба.

Удачный запуск бизнес-проекта – гарантия его дальнейшего успеха. Для того чтобы с самого начала проект оправдал ожидания владельцев, необходимы тщательное планирование и расчет. Специалисты компании «АТЛЕТиК» помогают своим клиентам или полностью решают все вопросы по постановке стратегических целей, расчету рентабельности и описанию бизнес-процессов.

Компания осуществляет:

- анализ работы конкурентов на рынке и своих преимуществ в конкурентной среде;

- маркетинговый анализ и оценка эффективности инвестиций в фитнес-клуб в данном регионе или районе;

- разработка концепции фитнес-клуба;

- определение маркетинговой и ценовой политики клуба;

- разработка бизнес-плана;

- расчет срока возврата инвестиций;

- разработка технического задания;

- обеспечение технического надзора;

- технические требования на проектирование фитнес-клуба;

- разработка дизайн-проекта;

- разработка архитектурной концепции (планировок);

- определение необходимого состава и площади помещений;

- подбор материалов, используемых в строительстве;

- комплектация клуба необходимым оборудованием;

- разработка структуры членства в клубе;

- определение оптимального набора основных и дополнительных услуг;

- формирование организационной структуры клуба, разработка штатного расписания;

- разработка должностных инструкций и нормативной базы для всех подразделений;

- разработка технологий работы с клиентами по департаментам;

- подбор и профессиональное обучение персонала, в том числе управленческого звена;

- разработка мотивационных пакетов клиентов и сотрудников клуба;

- организация учета клиентской базы, установка программного обеспечения;

- реализация процессов по запуску клуба, организация предпродаж;

- открытие клуба;

- внедрение передовых фитнес-программ и их продвижение;

- организация эффективного взаимодействия внутри системы.

В таблице 1 представлен анализ прибыли и убытков «АТЛЕТиК» за 2015-2017 гг.

Таблица 1

Анализ прибыли и убытков «АТЛЕТиК» за 2015-2017 гг.

Как видно из таблицы 1, в динамике выручка "АТЛЕТиКа" увеличивается. Рост выручки составил 202112 тыс. руб. или 67,95% в 2016 году и 237192 тыс. руб. или 47,48% в 2017 году. Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 167766 тыс. руб. или 63% в 2016 году и на уровне 161 755 тыс. руб. или 37,27% в 2017 году. Прирост валовой прибыли в 2016 году составил 34 346 тыс. руб. или 210,14%, а в 2017 году 75437 тыс. руб. или 215,12%. Коммерческие и административные расходы значительно увеличились. В то же время наибольший рост наблюдается в коммерческих расходах в 2016 году, а в 2017 году - в административных расходах.

Прибыль от продаж «АТЛЕТиК» в 2015 году составила 5443 тысячи рублей, в 2017 году - 1 15752 тысячи рублей. в 2017 году - 56 612 тыс. руб. Увеличение прибыли составило 10309 тыс. руб. или 289,40% в 2016 году и 40860 тыс. руб. или 359,40% в 2017 году

Прочие доходы спортивно-оздоровительной организации снизились в динамике, тогда как другие расходы, наоборот, увеличились.

Существует значительное увеличение прибыли до налогообложения. Если в 2015 году этот показатель составлял 4214 тысяч рублей, то в 2016 году наблюдался рост на 9365 тысяч рублей. более чем в 3 раза норма прибыли до налогообложения увеличилась до 13 579 тыс. руб. В 2017 году рост прибыли продолжается, увеличение составило 40 757 тыс. руб. (прибыль до налогообложения увеличилась в 4 раза). По итогам 2017 года прибыль до налогообложения составила 54,336 тыс. руб. Соответственно темпы роста прибыли до налогообложения увеличились и по текущему налогу на прибыль.

Чистая прибыль "АТЛЕТиКа" составила 3087 тыс. руб. в 2015 году 10407 тыс. руб. в 2016 году и 41 487 тыс. руб. в 2017 году наблюдается ежегодный рост прибыли более чем в 3 раза.

Давайте попробуем понять поставленные вопросы. Начнем с утверждения о том, что негативное влияние случайных событий и совпадений событий, безусловно, существует.

Внезапные колебания рыночных условий, политические и финансовые кризисы, стихийные бедствия и другие обстоятельства непреодолимой силы являются частью нашей жизни, и их влияние на бизнес не может быть полностью исключено.

Однако не эти глобальные события являются в основном причиной банкротств и неудач в фит-бизнесе. В 95-98% случаев привлечение к финансовой несостоятельности клубов связано с типичными ошибками в коммерческой деятельности, с некомпетентными управленческими решениями.

Очевидно, ошибка другая. Бывает, что даже одна, но очень серьезная ошибка делает фитнес-клуб неконкурентоспособным. Ошибки такого рода связаны, как правило, со стратегическим планированием и позиционированием бизнеса (см. Рис. 2).

В то же время мелкие ошибки, такие как небольшие дыры на дне корабля, постепенно и незаметно потопляют бизнес. Владельцы клуба, как и спящая команда, замечают свою критическую ситуацию только в последний момент, когда для спасения почти не остается времени.

Рисунок 2 - Условное подразделение бизнес-ошибок на стратегические (крупные) и тактические (мелкие)

Большое количество ошибок допускается организаторами фитнес-клубов в первые месяцы и годы существования бизнеса. Начиная с малых форм предпринимательства, с небольших студий, со штатом в несколько человек, владельцы бизнеса неуклонно пытаются расширить свое дело, ввести в ассортимент новые услуги, завоевать смежные сегменты рынка, привлечь дополнительных клиентов.