Файл: У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 76
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Теперь появляется следующая проблема - Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру и т.д.
5.«Обеспечиваем продвижение»
Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях. Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы. Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения
Задание № 2
Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства – во многих городах России, в том числе и Москве.
Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена.
Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в
программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.
Ответ: Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.
1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.
2. Далее необходимо создать портрет компетенций, требуемых от руководителя, который открывает представительство: профессиональные знания, навыки, деловые качества и личностные характеристики.
3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.
4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.
Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».
Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:
- организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);
- навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);
- лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);
- умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).
5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.
6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.
На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.
В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.
Вариант распределения мероприятий по дискретности:
- ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;
- 1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;
- ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве полтренинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.
7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.
8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу.
9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.
Задание № 7
Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
Постановка задачи:
Как вы себя поведете?
1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.
4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.
Обоснование выбора: вариант г)
А) Предполагаю, что начальника цеха, как нового сотрудника, должны были представить рабочим по правилам этикета, либо он сам должен был в начале работы представиться максимальному количеству сотрудников одновременно. Браться за дело - замечание неуместное, потому что начальник цеха должен озадачивать людей, а не предлагать самостоятельно подыскать себе занятие. И конкретно, за какое дело нужно браться? А материалы на складе есть? А перчатки рабочие когда выдадут? А станок когда в размер выставят? То, что рабочие свободно беседуют – это упущение начальника. Даже начальника-новичка. Самая серьезная ответственность руководителей – контроль деятельности подчиненных. Не достаточно просто надеяться на определенное поведение подчиненных. Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их. Прямая обязанность каждого руководителя — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если имеется недовольство их работой. К тому же, если руководитель не предоставил сотруднику достаточной информации или полномочий, то и спрос с него должен быть соответствующим. Полезно проводить совещания, которые позволят познакомить сотрудников с основными стратегиями и разработками цеха и предприятия. [2]
б) Никогда нельзя перекладывать ответственность и обвинять подчиненных, даже если они очень подвели. Предполагается, что все находится под личным контролем и успех, так же как и неудача всего коллектива, зависит от руководителя.
в) Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.
Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:
· низкий уровень квалификации исполнителей
· низкий уровень квалификации руководителей
· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача
· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения
· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи
· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы
· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей
· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)
Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:
1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).
2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).
3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.