Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения).pdf

- мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;

- обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;

- осуществить поиск дополнительных инновационных источников.

Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:

- информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;

- дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;

- использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;

- инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.

Вся управленческая деятельность состоит из принятия решений, поскольку ни одна функция управления не может быть исполнена иначе как посредством управленческих решений. От качества и правильности принятых решений зависит эффективность деятельности всего предприятия. Разработка эффективных управленческих решений не только обеспечивает высокую конкурентоспособность компании, но и способствует созданию положительного имиджа организации. Поэтому каждый руководитель должен в совершенстве овладеть навыками принятия эффективных управленческих решений.

Целью нашего исследования является изучение эффективности управленческих решений. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определение понятия эффективности управленческих решений;

- выявление факторов, влияющих на эффективность управленческих решений;

- определение типов эффективности управленческих решений.

Под эффективностью управленческого решения понимает ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др..

Эффективность управленческих решений неразрывно связана с процессом их реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30 % решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25 % решений).

В работе А.В. Пужаева были опубликованы результаты исследования, в соответствии с которыми было установлено, что около 40 % управленческих решений в российских компаниях не исполняются. В 28-30 % случаев причина этого - низкая исполнительская дисциплина, в 30-32 % причиной являются непредвиденные обстоятельства и 30-37 % решений не выполняются из-за их плохой проработки.

Эффективность управленческих решений зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время, информационные ограничения и др. Личностные оценки руководителя содержат субъективное отношение к выбору альтернативы действий. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, состояниях окружающей среды или при разных степенях риска. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений, поскольку в отсутствии времени и информации руководители вынуждены опираться на интуицию, тогда как в другой ситуации они предпочли бы рациональный анализ.

Эффективность управленческого решения требует от его исполнителей умения сопоставлять получаемый результат с материальными, финансовыми и другими затратами, чтобы намеченные результаты достигались наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. Показатели эффективности применяются для того, чтобы определять, насколько система приблизилась к целям и какие факторы сыграли к продвижению к цели определенную роль. Показатели эффективности играют ключевую роль при принятии решения о целесообразности проекта или дела.

Эффективность управленческих решений делится на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедляться, и это, естественно, отразиться на самой экономической эффективности.

Оценка эффективности управленческого решения представляет собой количественную оценку наибольшей степени достижения цели. Можно определять эффективность всей системы, эффективность отдельных ее элементов или эффективность отдельных факторов, задействованных в деле. Любой показатель эффективности рассчитывается путем соотношения объема результата на единицу затрат.

Особенно следует остановиться на таких двух аспектах, как экономическая и социальная эффективность. Экономическая эффективность может быть определена только в том случае, если цель решения выражается какими- то количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации. Если же цель решения не выражена конкретными показателями, то определить экономическую эффективность практически не возможно. Что касается социальной эффективности, то в большинстве случаев она выражается в психологическом климате в коллективе, степени преданности сотрудников данной организации, следовательно, не может быть выражена в каком бы то ни было числовом выражении. Если решения принимаются по конкретному поводу - выбор поставщика (покупателя), проекта строительства или переоборудование цеха, - критерием их эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества.

Итак, повышение эффективности управленческих решений имеет большое значение в управлении организацией. Важнейшая роль в успешной реализации решения принадлежит руководителю, который создает предпосылки для эффективной деятельности коллектива, обеспечивает благоприятный психологический климат и регулирует все текущие процессы компании.

1.4 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности. Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы - процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций. При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера. В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования. После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 2. Распределение критериев по степени важности. Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 3. Определение существующих вариантов. На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы. Этап 4. Анализ вариантов. После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 5. Выбор оптимального варианта. Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 4.