Файл: Управление рисками Лектор Богатенков Дмитрий Сергеевич Управление рисками.ppt

Управление рисками Лектор: Богатенков Дмитрий Сергеевич

Управление рисками

Изменения и возникающие из-за них неопределенности - неотъемлемые части жизненного цикла информационных технологий.

Процессы

Планирование управления рисками.
Идентификация рисков.
Качественный анализ рисков.
Количественный анализ рисков.
Планирование реагирования на риски.
Мониторинг и управление рисками.

Понятие риска

Риск проекта (project risk) - всякое событие или условие, которое может оказать позитивное либо негативное влияние на итоги проекта.


Соответствует понятию спекулятивного риска (speculative risk), а не чистого риска (pure risk)


Риски отличаются от проблем и трудностей, так как они имеют отношение к будущим, потенциально возможным негативным результатам и убыткам. Проблемы же и трудности представляют собой нечто, имеющее место в настоящее время. Риски могут стать проблемами, если ими эффективно не управлять.

Риски могут быть известными и неизвестными

Известные риски идентифицируются и управляются – создаются планы реагирования и резервы на возможные потери. (Резервами управляет МП)
Неизвестными рисками невозможно управлять. Для их покрытия создаются резервы руководства на непредвиденные обстоятельства. (Резервами управляет Спонсор)

План управления рисками

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
Распределение ролей и ответственности. Список позиций для выполнения каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции.
Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками.
Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками, их включение в расписание проекта.
Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации.
Характеристики рисков.

---

Принятая шкала измерения рисков

Идентификация рисков (PMBOK)

Идентификация рисков (PMBOK)

Анализ документации.
Мозговой штурм (10-15 чел., 2 часа) (несколько собраний при разделении проекта на части)‏
Метод Delphi (участники не общаются, списки вопросов и ответов составляет и рассылает ведущий).
Метод номинальной группы (7-10 чел., анонимно и тайно формируются списки, обсуждаются, анонимно и тайно ранжируются).
Карточки Кроуфорда (группа 7-10 чел., 10 вопросов, на которые каждый должен дать различающиеся ответы, 10 раз задается один и тотже вопрос).
Опрос экспертов.
Идентификация основной причины (что, как, почему идет неправильно).
SWOT - Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Метод аналогии.

Иерархическая структура рисков ИСРс (PMBOK)‏

Формулировки рисков

Формулировка риска включает в себя видимое положение вещей в проекте (условие) совместно с гипотетической ситуацией, которая может наступить (последствие).

Список рисков

Первопричина


Условие


Последствие


Приносимый ущерб


Нехватка кадров


Могут быть объединены роли разработчиков и тестировщиков


В программном продукте будет содержаться больше ошибок


Заказчик будет менее доволен результатом


Изменения в технологии


Разработчикам придется использовать новый язык программирования


Увеличится затрачиваемое на разработку время


Наш продукт будет представлен на рынке в более поздние сроки, что приведет к захвату части рынка конкурентами


Организация работы


Часть группы разработчиков находится в Лондоне, а часть – в Лос-Анжелесе


Обмен информацией внутри группы затрудняется


Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты


Возрастут затраты на тестирование и отладку

Качественный анализ рисков (PMBOK)

Количественный анализ рисков (PMBOK)

Методики приоритезации рисков

Метрика риска - ожидаемая величина (exposure): произведение вероятности (probability) и угрозы (impact)


Вероятность риска – это мера возможности того, что последствие риска, описанное в его формулировке, действительно наступит.

---

Угроза риска (risk impact) - мера серьезности негативных последствий, уровень убытков или оценка потенциальных возможностей, связанных с риском.

Оценка характеристик рисков

Качественный анализ (РМВОК)‏
Опросы + анализ сценариев развития (Может оцениваться оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный сценарий)
Вероятностный анализ (Вероятность потерь/выгод определятся на основе статистических данных предшествующего периода, используются различные распределения)
Экспертная оценка
Метод аналогов
Анализ дерева решений
Количественный анализ (РМВОК)
Анализ показателей предельного уровня
Анализ чувствительности
Моделирование и имитация

Дерево решений

Диаграмма объединяет:
Стоимость каждого возможного выбора
Вероятность возникновения каждого сценария
Вознаграждение за каждый логический путь (потери)

Структура дерева решений

Анализ дерева решений

Прямой ход - структуризация проблемы: разбиение ее на совокупность логически связанных вариантов решений и их последствий, а также присвоение им вероятностных и количественных результатов
Обратный ход – анализ проблемы и оценка ожидаемой денежной стоимости.

Пример дерева решений

Имеется необработанный алмаз. Если его разрезать для огранки - общая стоимость будет 250 000 долл. Если не резать – 10 000. При резке может с вероятностью 0,2 расколоться, и тогда стоимость будет 10 000.


Решение: резать или нет?


Резать


Не резать


Ожидаемое значение
202 000 $


100 000 $


10 000 $


250 000 $


0,2


0,8


0,8 * 250 000 + 0,2 * 10 000 = 202 000

Дерево рисков

Риски


Границы проекта


Масштаб проекта


Организация проекта


Условия, предположения


Партнер


Клиент


Наличие ресурсов


Компетентность сотрудников


Наличие ресурсов


Опыт, знание бизнеса заказчика


Окружение проекта


Условия проекта


Команда проекта


Снижение бюджета,задержки оплаты


Разобщенность в пространстве


Слабый руководитель проекта


Функциональная разобщенность

---

Слабое планирование


Конфликты


Саботаж


Разные центры принятия решений


Зависимость от поставщиков


Бездействие топ-менеджмента


Зависимость от других проектов


Продолжительность


Количество пользователей


Трудоемкость


Масштаб решения


Комплексная функциональность


Неопределенность целей и критериев успеха


Реорганизация структуры управления


Изменения


Изменения бизнес-процессов


Изменения границ проекта

Вероятность риска

Трехуровневое разделение вероятности


Интервал вероятностей


Значение вероятности, используемое для вычислений


Словесная формулировка


Числовая оценка


От 1% до 33%


17%


низкая


1


От 34% до 67%


50%


средняя


2


От 68% до 99%


84%


высокая


3

Семиуровневое разделение вероятности

Интервал вероятностей


Значение вероятности, используемое для вычислений


Словесная формулировка


Числовая оценка


От 1% до 14%


7%


крайне маловероятно


1


От 15% до 28%


21%


низкая вероятность


2


От 29% до 42%


35%


скорее нет


3


От 43% до 57%


50%


50-50


4


От 58% до 72%


65%


возможно


5


От 73% до 86%


79%


весьма правдоподобно


6


От 87% до 99%


93%


почти наверняка


7

Угроза риска

Может оцениваться в денежных единицах или же по некоторой субъективной шкале
Необходимы таблицы преобразования специфических единиц измерения, таких как время и деньги, в значения, которые могут быть сопоставлены с субъективными единицами оценок.


Оценка


Денежное выражение


1


до $100


2


$100-$1000


3


$1000-$10,000


4


$10,000-$100,000


5


$100,000-$1,000,000


6


$1,000,000-$10 миллионов


7


$10 миллионов-$100 миллионов


8

---

$100 миллионов-$1 миллиард


9


$1 миллиард-$10 миллиардов


10


свыше $10 миллиардов


Оценка = log10(сумма)-1

Другие шкалы оценки угрозы

Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.


Оценка


Перерасход средств


Календарный график


Технические условия


1 (низкая)‏


до 1%


сдвиг на 1 неделю


небольшая потеря производительности


2 (средняя)‏


до 5%


сдвиг на 2 недели


умеренное снижение производительности


3 (высокая)‏


до 10%


сдвиг на 1 месяц


серьезный ущерб для производительности


4 (критическая)‏


от 10%


сдвиг более 1 мес.


задача не может быть выполнена

Многопараметрические методы

Учет дополнительных факторов: временные ограничения, величина потенциально возможной выгоды, надежность вероятностных оценок, величина материальных или информационных активов и т.д.


Ожидаемая величина риска = 0.5(вероятность X угроза) – 0.2(срок)+0.3(затраты на реализацию X вероятность успешного управления),


Ожидаемая величина риска


Вероятность


Угроза (в тыс. дол.)‏


Срок (when needed) (недели)‏


Затраты на реализацию (в тыс. дол.)‏


Вероятность успешного управления


125.025


0.5


500


1


2


0.5


83.596


0.84


200


4


4


0.33


37.64


0.33


200


2


20


0.84


4.9816


0.33


30


4


3


0.84

Ожидаемая величина риска

Вероятность / Угроза


Низкая=1


Средняя=2


Высокая=3


Высокая=3


3


6


9


Средняя=2


2


4


6


Низкая=1


1


2


3


Низкий риск


Средний риск


Высокий риск

Матрица вероятностей и последствий

Возможности


Угрозы


0,01


0,01


0,02

---