Файл: Управление рисками Лектор Богатенков Дмитрий Сергеевич Управление рисками.ppt

Управление рисками Лектор: Богатенков Дмитрий Сергеевич

Управление рисками

Изменения и возникающие из-за них неопределенности - неотъемлемые части жизненного цикла информационных технологий.

Процессы

Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков. Планирование реагирования на риски. Мониторинг и управление рисками.

Понятие риска

Риск проекта (project risk) - всякое событие или условие, которое может оказать позитивное либо негативное влияние на итоги проекта. Соответствует понятию спекулятивного риска (speculative risk), а не чистого риска (pure risk) Риски отличаются от проблем и трудностей, так как они имеют отношение к будущим, потенциально возможным негативным результатам и убыткам. Проблемы же и трудности представляют собой нечто, имеющее место в настоящее время. Риски могут стать проблемами, если ими эффективно не управлять.

Риски могут быть известными и неизвестными

Известные риски идентифицируются и управляются – создаются планы реагирования и резервы на возможные потери. (Резервами управляет МП) Неизвестными рисками невозможно управлять. Для их покрытия создаются резервы руководства на непредвиденные обстоятельства. (Резервами управляет Спонсор)

План управления рисками

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.Распределение ролей и ответственности. Список позиций для выполнения каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции.Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками, их включение в расписание проекта.Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации.Характеристики рисков.

---

Принятая шкала измерения рисков

Идентификация рисков (PMBOK)

Идентификация рисков (PMBOK)

Анализ документации. Мозговой штурм (10-15 чел., 2 часа) (несколько собраний при разделении проекта на части)‏ Метод Delphi (участники не общаются, списки вопросов и ответов составляет и рассылает ведущий). Метод номинальной группы (7-10 чел., анонимно и тайно формируются списки, обсуждаются, анонимно и тайно ранжируются). Карточки Кроуфорда (группа 7-10 чел., 10 вопросов, на которые каждый должен дать различающиеся ответы, 10 раз задается один и тотже вопрос). Опрос экспертов. Идентификация основной причины (что, как, почему идет неправильно). SWOT - Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Метод аналогии.

Иерархическая структура рисков ИСРс (PMBOK)‏

Формулировки рисков

Формулировка риска включает в себя видимое положение вещей в проекте (условие) совместно с гипотетической ситуацией, которая может наступить (последствие).

Список рисков

Первопричина Условие Последствие Приносимый ущерб Нехватка кадров Могут быть объединены роли разработчиков и тестировщиков В программном продукте будет содержаться больше ошибок Заказчик будет менее доволен результатом Изменения в технологии Разработчикам придется использовать новый язык программирования Увеличится затрачиваемое на разработку время Наш продукт будет представлен на рынке в более поздние сроки, что приведет к захвату части рынка конкурентами Организация работы Часть группы разработчиков находится в Лондоне, а часть – в Лос-Анжелесе Обмен информацией внутри группы затрудняется Задержки в сроках сдачи готового продукта и дополнительные трудозатраты Возрастут затраты на тестирование и отладку

Качественный анализ рисков (PMBOK)

Количественный анализ рисков (PMBOK)

Методики приоритезации рисков

Метрика риска - ожидаемая величина (exposure): произведение вероятности (probability) и угрозы (impact) Вероятность риска – это мера возможности того, что последствие риска, описанное в его формулировке, действительно наступит.

---

Угроза риска (risk impact) - мера серьезности негативных последствий, уровень убытков или оценка потенциальных возможностей, связанных с риском.

Оценка характеристик рисков

Качественный анализ (РМВОК)‏ Опросы + анализ сценариев развития (Может оцениваться оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный сценарий) Вероятностный анализ (Вероятность потерь/выгод определятся на основе статистических данных предшествующего периода, используются различные распределения) Экспертная оценка Метод аналогов Анализ дерева решенийКоличественный анализ (РМВОК) Анализ показателей предельного уровня Анализ чувствительности Моделирование и имитация

Дерево решений

Диаграмма объединяет: Стоимость каждого возможного выбора Вероятность возникновения каждого сценария Вознаграждение за каждый логический путь (потери)

Структура дерева решений

Анализ дерева решений

Прямой ход - структуризация проблемы: разбиение ее на совокупность логически связанных вариантов решений и их последствий, а также присвоение им вероятностных и количественных результатовОбратный ход – анализ проблемы и оценка ожидаемой денежной стоимости.

Пример дерева решений

Имеется необработанный алмаз. Если его разрезать для огранки - общая стоимость будет 250 000 долл. Если не резать – 10 000. При резке может с вероятностью 0,2 расколоться, и тогда стоимость будет 10 000.Решение: резать или нет?РезатьНе резатьОжидаемое значение 202 000 $100 000 $10 000 $250 000 $0,20,8 0,8 * 250 000 + 0,2 * 10 000 = 202 000

Дерево рисков

РискиГраницы проектаМасштаб проектаОрганизация проектаУсловия, предположенияПартнерКлиент Наличие ресурсов Компетентность сотрудников Наличие ресурсов Опыт, знание бизнеса заказчикаОкружение проектаУсловия проектаКоманда проекта Снижение бюджета,задержки оплаты Разобщенность в пространстве Слабый руководитель проекта Функциональная разобщенность

---

Слабое планирование


Конфликты


Саботаж


Разные центры принятия решений


Зависимость от поставщиков


Бездействие топ-менеджмента


Зависимость от других проектов


Продолжительность


Количество пользователей


Трудоемкость


Масштаб решения


Комплексная функциональность


Неопределенность целей и критериев успеха


Реорганизация структуры управления


Изменения


Изменения бизнес-процессов


Изменения границ проекта

Вероятность риска

Трехуровневое разделение вероятностиИнтервал вероятностей Значение вероятности, используемое для вычислений Словесная формулировка Числовая оценка От 1% до 33% 17% низкая 1 От 34% до 67% 50% средняя 2 От 68% до 99% 84% высокая 3

Семиуровневое разделение вероятности

Интервал вероятностей Значение вероятности, используемое для вычислений Словесная формулировка Числовая оценка От 1% до 14% 7% крайне маловероятно 1 От 15% до 28% 21% низкая вероятность 2 От 29% до 42% 35% скорее нет 3 От 43% до 57% 50% 50-50 4 От 58% до 72% 65% возможно 5 От 73% до 86% 79% весьма правдоподобно 6 От 87% до 99% 93% почти наверняка 7

Угроза риска

Может оцениваться в денежных единицах или же по некоторой субъективной шкале Необходимы таблицы преобразования специфических единиц измерения, таких как время и деньги, в значения, которые могут быть сопоставлены с субъективными единицами оценок.Оценка Денежное выражение 1 до $100 2 $100-$1000 3 $1000-$10,000 4 $10,000-$100,000 5 $100,000-$1,000,000 6 $1,000,000-$10 миллионов 7 $10 миллионов-$100 миллионов 8

---

$100 миллионов-$1 миллиард 9 $1 миллиард-$10 миллиардов 10 свыше $10 миллиардов Оценка = log10(сумма)-1

Другие шкалы оценки угрозы

Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы. Оценка Перерасход средств Календарный график Технические условия 1 (низкая)‏ до 1% сдвиг на 1 неделю небольшая потеря производительности 2 (средняя)‏ до 5% сдвиг на 2 недели умеренное снижение производительности 3 (высокая)‏ до 10% сдвиг на 1 месяц серьезный ущерб для производительности 4 (критическая)‏ от 10% сдвиг более 1 мес. задача не может быть выполнена

Многопараметрические методы

Учет дополнительных факторов: временные ограничения, величина потенциально возможной выгоды, надежность вероятностных оценок, величина материальных или информационных активов и т.д. Ожидаемая величина риска = 0.5(вероятность X угроза) – 0.2(срок)+0.3(затраты на реализацию X вероятность успешного управления), Ожидаемая величина риска Вероятность Угроза (в тыс. дол.)‏ Срок (when needed) (недели)‏ Затраты на реализацию (в тыс. дол.)‏ Вероятность успешного управления 125.025 0.5 500 1 2 0.5 83.596 0.84 200 4 4 0.33 37.64 0.33 200 2 20 0.84 4.9816 0.33 30 4 3 0.84

Ожидаемая величина риска

Вероятность / Угроза Низкая=1 Средняя=2 Высокая=3 Высокая=3 3 6 9 Средняя=2 2 4 6 Низкая=1 1 2 3 Низкий рискСредний рискВысокий риск

Матрица вероятностей и последствий

Возможности Угрозы 0,01 0,01 0,02

---