Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ПАО «М.Видео».pdf

- организационный срез (исследование организационной структуры управления, норм, правила и регламенты, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников);

- кадровый срез (исследование особенностей взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров);

- производственный срез (исследование способов и технологий производства продукта, организация снабжения и хранения товара);

- финансовый срез (исследование уровня ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия);

- маркетинговый срез (исследование процессов развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта);

- культурный срез (исследование особенностей взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры).

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

• ситуационный анализ - дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);
• кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);
• методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции);
• математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Еще одним распространенным методом, применяемым для изучения среды и, рекомендуемых для проведения стратегического анализ, является SWOT-анализ. SWOT-анализ — метод комплексного анализа как внутренней, так внешней среды организации, основанный на перекрестном (матричном) сочетании факторов. Его суть заключается в соотношении природы возникновения факторов (внешняя или внутренняя среда) и типа их воздействия (положительное или отрицательное) на рассматриваемую систему. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных (например, высокая компетентность персонала, уникальные технологии) и слабых сторон (например, неэффективная организационная структура), а также угроз (например, утечка информации конкурентам) и возможностей (например, формирование дополнительных групп потребителей). Далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием (рис.2.).

---

	Возможности (O) 1 2 3	Угрозы (T) 1 2 3
Силы (S) 1 2 3	SO – как использовать сильные стороны для максимизации возможностей?	ST – как использовать сильные стороны для минимизации угроз (потерь)?
Слабости (W) 1 2 3	WO – как минимизировать слабые стороны, используя возможности?	WT – как минимизировать слабости и избежать угрозы?

Рисунок 2. SWOT-анализ

Для проведения внутреннего управленческого анализа, направленного на получения четкой картины всего происходящего внутри организации, часто используется диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. В модели М. Вайсборда, организация представлена шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, вспомогательные механизмы, взаимоотношения (связи) и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика (рис.3).

Рисунок 3. Диагностическая модель «Шести ячеек М.Вайсборда»

Каждый параметр рассматривается в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Ключевым аспектом является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Другим вопросом является величина несоответствия между тем, что есть и что должно быть (это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Модель построена по принципу 6 ячеек. М. Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании предпочтительнее осуществить, рассматривая ячейки в такой последовательности: цель -  структура - вознаграждение- вспомогательные механизмы-взаимоотношения-лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку (табл.1).

Таблица 1.

Описание модели «шести ячеек» М. Вайсборда

Ячейки	Формальная система (Что должно быть сделано?)	Неформальная ситсема (Что и как реально происходит?)
Цель организации	Формулировка понятных и достижимых целей.	Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами.
Структура	Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, проектноматричная).	Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций.
Вознаграждение	Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения?	Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение?
Вспомогательные механизмы	Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.?	Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов?
Взаимоотношения	Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации?	Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами?
Лидерство	Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня?	Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство?

---

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы.

Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий (табл.2).

Таблица 2

Описание модели «7S» McKinsey

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия: стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.	Специальные навыки - под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
Структура компании: способ организации взаимодействия между разными отделами, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.	Состав работников: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
Система управления - система управления описывает повседневные процедуры работы компании.	Система ценностей: устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корп. культуры.
	Стиль взаимоотношений внутри компании: Данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии решений.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими». «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

---

Не малую роль играет и изучение организационной культуры. Она проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу, и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Один из наиболее распространенных методов исследований организационной культуры разработанный К. Камероном и Р. Куинном – метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Данный метод строится на классификации организационной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость» и «внутренняя ориентация – внешняя ориентация». Авторы данного метода выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая (рис.4).

Рисунок 4. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну

С помощью этого метода строится профиль организационной культуры организации. При помощи данного метода исследуются такие характеристики как:

1. Важнейшие характеристики организации (элементы отражающие особенности организации).
2. Общий стиль лидерства (особенности присущие лидеру организации).
3. Стратегические цели (характер ориентации организации на развитие).
4. Критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации).
5. Связующая сущность (элементы объединяющих коллектив).
6. Стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом).

В данной главе были рассмотрены основные теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации. Были рассмотрены такие понятия как: стратегический анализа, внутренний стратегический анализ, методы анализа. Анализ внутренней среды организации позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, а также показывает нам, на какое место может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

---

Мною были проанализировали современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также анализ «срезов».

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ ПАО «М.Видео»

2.1. Применение внутреннего управленческого анализа по модели «7S» McKinsey на примере компании ПАО «М.Видео»

В качестве объекта исследования была выбрана российская компания (публичное акционерное общество) ПАО «М.Видео».

ПАО «М.Видео» – это российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники, компания является лидером на рынке розничной торговли. В 2019 году произошло окончательное слияние двух сетей, и в группу компаний «М.Видео», вошел крупный игрок рынка бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На данный момент группа «М.Видео-Эльдорадо» - два ведущих розничных бренда, которые управляют крупнейшей онлайн-платформой по продаже бытовой техники и электроники и сетью из более чем 1000 магазинов по всей России от Калининградской области до Камчатки.

В мае 1993 года был открыт первый магазин Компании «М.Видео» в Москве площадью 50 кв.м. Компания была основана Александром Тынкованом (в настоящее время занимает должность Президента Группы «М.Видео–Эльдорадо»), Павлом Бреевым (в настоящее время — член Совета директоров и член Правления Группы «М.Видео–Эльдорадо») и Михаилом Тынкованом. На данный момент компания сильно разрослась и количество магазинов по всей России превышает 1000, а численность персонала - около 31 тыс.человек. Средний возраст сотрудников – 31 год, топ-менеджеры – 46 лет. Доля женщин – 31 %, мужчины – 69 %.

Тип организационной структуры управления компании «М.Видео» линейный.

---