Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ПАО «М.Видео».pdf

За формирование стратегии компании несет ответственность Комитет по стратегии и цифровой трансформации. Комитет был создан не так давно, 20 августа 2020 г., комитет создаётся в целях содействия Совету директоров в ходе исполнения им функции по утверждению стратегии компаний, в том числе стратегии цифровой трансформации, разработке и реализации единой политики в сфере цифрового развития компаний Группы. Решения Комитета носят рекомендательный характер для Совета директоров.

Анализируя портал Hh.ru я пришла к выводу, что в компании ПАО «М.Видео» имеется департамент стратегического развития. В уставе и отчетных документах об этом департаменте не упоминается. Департамент стратегического развития является структурным подразделением стратегического уровня ПАО «М.Видео», занимающийся изучением и внедрением механизмов стратегического управления развитием компании с учетом постоянных изменений на рынке, с учетом мировых тенденций развития экономики.

У компании достаточно широкая, массовая целевая аудитория. Компания ориентируется в первую очередь на средний и средневысокий ценовой сегмент, так как даже те покупатели, которые предпочитают приобретать товары из средне-низкого ценового сегмента, рассматривают покупку техники как некую инвестицию и отдают предпочтение брендам категории А (Samsung, Apple, LG, Bosch, Philips и др.). С точки зрения рекламных каналов, потребители компании – это и те люди, которые смотрят телевизор, и те, кто проводит много времени в интернете, так что магазин активно работает и офлайн, и в онлайн направлении. Если оценивать покупателей по покупательскому паттерну, то у «М.Видео» самый высокий уровень доверия среди всех ретейлеров. В магазин приходяти те, кто долго сомневается, изучает разные предложения, и те, кому нужно экспертное мнение со стороны продавца, которые не разбираются в нюансах покупки техники – кто хочет просто прийти и купить, получить качественный товар и не переплатить.^[6]

Основная цель компании «М.Видео» - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю «М.Видео» в России, в тех городах, где они работают. Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

• рост рыночной доли благодаря реализации стратегии Интегрированных Продаж (Omni-Channel);
• усиление основных преимуществ бренда;
• фокус на эффективность.

---

Задачей компании является:

• достичь доли рынка более 30%;
• сохранить конкурентный показатель рентабельности по EBITDA;
• обеспечивать лучший покупательский опыт в сфере потребительской электроники и цифровой техники за счёт реализации концепции ONE RETAIL.

На примере компании ПАО «М.Видео» был проведён внутренний управленческий анализ. Для проведения внутреннего управленческого анализа была использована модель «7S» McKinsey. Выбор связан с тем, что эта модель представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании.

Рисунок 5. Модель «7S» McKinsey

Согласно данной модели внутренняя среда компании делится на 7 основных частей, управляя которыми можно наладить бизнес-процессы и эффективно использовать ресурсы. В основе модели – анализ 7 основных компонентов микросреды компании. Все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Я провела внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной модели «7S» McKinsey. ПАО «М. Видео» я оценила по семи параметрам: стратегия, структура, система управления, сумма навыков, состав персонала, стиль взаимоотношений, система ценностей. Результаты проведенного анализа представлены в таблице (табл. 3).

Таблица 3

Результаты внутреннего управленческого анализа компании

ПАО «М. Видео» по модели «7S» McKinsey

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Компания придерживается стратегии развития рынка. Стратегия развития рынка заключается в экстенсивном росте и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде.	Нет
Структура	Линейная организационная структура - форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.	Нет
Система управления	Онлайн и офлайн платформы связаны, но не все процессы хорошо отлажены, присутствует неточности во взаимодействии между онлайн и офлайн подразделениями. Сильная система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений.	Да
Сумма навыков	В компании есть персонал с узко специализированными навыками работы. Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании.	Нет
Состав персонала	Большое количество работников. В компании всегда есть свободные рабочие места за счет постоянного роста компании, смена кадров небольшая. У каждого работника есть четко прописанная должностная инструкция, которая соответствует уставу компании и её стратегическим целям. Мотивация массовых сотрудников (продажи) построена на получении вознаграждения от роста объема продаж. Топ менеджмент компании в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. Имеются корпоративные ценности, традиции и праздники.	Нет
Стиль взаимоотношений	Авторитарный (визионерский) стиль в высшем и среднем менеджменте компании и демократический стиль взаимоотношений на местах (в отделах или в точках продаж).	Нет
Система ценностей	Персонал компании ценит работу в компании и доверяет друг другу внутри отделов, но между отделами взаимоотношения затруднены. Многие сотрудники имеют высокие профессиональные навыки за счет постоянного повышения квалификации во внутреннем корпоративном Университете.	Да

---

Мы провели внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной, нами модели «7S» McKinsey. Для того чтобы выявить проблемы в компании использовались следующие методы:

1. Изучение годовых отчетов и сайта компании для выявления ключевых точек в развитии компании.
2. Наблюдение за персоналом в торговых точках и офисе по средствам видео наблюдения.
3. Внедрение «тайного покупателя» - выявление проблем в точках продаж.
4. Внедрение «тайного сотрудника» - суть заключается во внедрении специалиста в определенный отдел или структуру компании, задача которого состоит в том, чтобы в режиме реального времени и на экспертном уровне, контролировать возникновение возможных корпоративных, финансовых или иного рода угроз.
5. Анонимное анкетирование - помогает оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, без страха быть уволенными.^[7]

Далее, при помощи выше изложенных методов нами были выявлены некоторые организационные проблемы, имеющиеся в компании ПАО «М.Видео». Из данных которые мы видим можно сделать следующие выводы: необходимы корректировки в системе управления и системе ценностей, поскольку есть проблемы во взаимодействии меду офлайн и онлайн подразделениями, а это непосредственно влияет на взаимоотношения с клиентами. Поскольку компания динамично развивается и достаточно часто внедряет новые сервисы (различные способы доставки, онлайн-показ продукта и прочее), то зачастую происходят сбои в процессах работы между подразделениями из-за несоблюдения регламентов взаимодействия между подразделениями, что приводит к негативным последствиям и конфликтным ситуациям с клиентами. В остальном у компании явных проблем не наблюдается, все процессы выстроены правильно, для того, чтобы придерживаться своей стратегии и динамично развиваться.

Рекомендации и возможные пути решения организационных проблем на примере компании ПАО «М.Видео»

В предыдущем параграфе при помощи диагностической модели «7S» McKinsey, нами были выявлены слабые стороны (внутренние организационные проблемы) в ПАО «М.Видео». Исходя из этого, была разработана программа возможных путей решения проблем и подобраны для этого подходящие инструменты. Реализация данных мероприятий позволит улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

1. Повышение мотивации сотрудников при введении новых сервисов. Разработка и утверждение KPI на новые сервисы и услуги для сотрудников которые реализуют данные товары и услуги, поможет улучшить результативность данного сервиса за счет повышенной мотивации сотрудника, сотрудник будет более ответственно подходить к процессу реализации.
2. Введение дополнительного обучения по новым сервисам и продуктам для всех подразделений. Введение дополнительного обучения по новым продуктам позволит сотрудникам более точно понять требуемый от них результат, а также покажет, как нужно действовать при различных вариантах событий. Обучение предполагает теоретическую часть и ситуационную игру.^[8]
3. Создание отдела по контролю за взаимодействием между онлайн и офнлайн подразделениями, а также с компаниями партнерами и соблюдению внутренних регламентов взаимодействия. Создание данного отдела необходимо для контроля за выполнением поставленных задач, данный отдел будет отслеживать нарушения, и содействовать в их устранении, делая заключение по сотрудникам. Сотрудники, которые неудовлетворительно справляются с поставленными задачами будут направляться на повторное обучение по продукту или услуге, с последующей сдачей экзамена.
4. Устраивать командообразующие мероприятия между подразделениями. Для того чтобы повысить коммуникативные навыки между подразделениями и улучшить отношения, необходимо показать сотрудникам, что у них есть общая цель, а не индивидуальная для каждого из отделов. Устраивая командобразующие мероприятия между подразделениями, которым необходимо в процессе работы взаимодействовать, мы тем самым повысим коммуникативные навыки сотрудников и сделаем их работу более «теплой и дружеской», что несомненно положительно отразится на выполнении общей цели.

---

При соблюдении вышеизложенных рекомендаций, компания получит возможность преодоления возникших внутренних организационных проблем. Успешная деятельность компании, уровень ее конкурентоспособности на рынке зависит от квалифицированных специалистов, с высокой степенью мотивации, которые способны оперативно решать сложные задачи, принимать решения, внедрять инновации, которые быстро притесняют стандартные методы работы.

На мой взгляд, данный метод «7S» McKinsey является актуальным так, как полностью демонстрирует то, что в реальности происходит внутри компании и помогает оценить, на сколько это соответствует поставленным целям компании. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и предпринять оперативные меры по их предотвращению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе проанализированы основные процессы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности. Стратегический анализ – это сложный процесс, требующий знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое. Стратегический анализ предполагает изучение: внешней среды (макроокружение) и внутренней.

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды показывает те возможности, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет более детально понять цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Мною были рассмотрены современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также анализ «срезов».

Во второй главе курсовой работы было проведено практическое исследование внутреннего управленческого анализа. Объектом исследования стала российская компании ПАО «М.Видео» - это российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники, компания является лидером на рынке розничной торговли. Внутренний управленческий анализ был проведен при помощи модели «7S» McKinsey. Согласно данной модели внутренняя среда компании делится на 7 основных частей. В основе модели – анализ 7 основных компонентов микросреды компании. Все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

---

Внутренний управленческий анализ показал разницу между тем, как должно быть и тем, как оно есть на самом деле. Вследствие этого, были выявлены некоторые внутренние организационные проблемы, имеющиеся в компании. Проблемы связаны в системе управления (жесткая «С») и системе ценностей (гибкая «С»). По сути, проблема очень схожа, она происходит вследствие того, что компания очень динамично развивается, вводятся все новые сервисы и услуги, которые требуют взаимодействия между сотрудниками разных подразделений и площадок, в то время как внутренние регламенты и процессы взаимодействия между подразделениями не отработаны до конца или вовсе отсутствуют и приходится решать вопрос на усмотрение менеджера.

На основании выявленных слабых сторон была разработана программа возможных путей их решения и подобраны для этого инструменты. Реализация данных мероприятий может позволить улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

После проведения исследовательской работы, нами было определено сохранение актуальности и точности выбранного нами метода анализа внутренней среды организации – модель «7S» McKinsey. Актуальность её применения в том, что модель является полностью наглядной и удобной для проведения анализа внутренней среды, с помощью нее легко увидеть разницу между желаемым и реальной действительностью, тем, что происходит на самом деле внутри компании. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и своевременно их решить.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В. Р., Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ / Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 427 с.
2. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М: изд.: Альпина Паблишер. 2016. 149 с.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ 5-е изд./Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова.- СПб.: Питер, 2008. – 560с.:ил.-(Серия «Классика МВА»).
4. Иванова С. В. 50 советов по нематериальной мотивации. М: изд.: Альпина Паблишер. 2018. 171 с.
5. Игнатьева А. В. Методы анализа внутренней среды организации. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 7 с.
6. Кузнецова Е.Ю., Крылатков П.П. [и др.] Современный стратегический анализ : учебное пособие /Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. 131 с.
7. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. 420 с.
8. Михненко П. А. [и др.]. Стратегический менеджмент. Учебник / Под. ред. П. А. Михненко. М.: Университет «Университет», 2017. 303 с.
9. Михненко П.А. Теория организации и организационное поведение М.: Университет «Университет», 2019. 194 с.
10. Михненко П. А. Теория менеджмента. Учебник 2-е издание., перераб. и доп.- М.: Университет «Университет», 2014. 640 с.
11. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. / [Пер. издательство Питер] М.: Альпина Паблишер. 5-е изд. 2020. 512 с.
12. Отварухина, Н. С. Стратегическое планирование развития промышленных предприятий: модели и методы / И. С. Отварухина, Ю. Ю. Отварухина, С. Г. Шишов. — М.: Современная гуманитарная академия, 2012.
13. Пужаев А.В. Управленческие решения.М: Кнорус, 2016, 512 с.
14. Сазыкина О.А. Современный стратегический анализ: учеб. пособие. Пенза: ПГУАС, 2016. 136 с.
15. Степанова Л.Б., Королёв Н.М. анализ состояния компании: выявление сильных и слабых сторон деятельности. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 8 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. - 892 с.
17. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Внутренняя среда организации: характеристика её элементов [Электронный ресурс]// Основы менеджмента. – Режим доступа: https://portalu.ru/orgkakobiektupravleniya/vnutrennyayasreda
18. Публикации и отчетность ПАО «М.Видео» –https://www.mvideoeldorado.ru/ru/shareholders-and-investors/results-and-reports/results-center

---