Файл: Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии: доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала.pdf

- Индивидуальная ответственность – проявляется при работе отдельно от коллектива (сотрудник имеет ответственность за выполнение своих обязательств).

Важные пункты по ответственности персонала :

- определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.

В любой компании есть должностные инструкции, в ней конкретно и детально описаны должностные инструкции. Нужно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший.
- Контроль выполнения поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. – Каждый сотрудник выполняет свою работу ( никто другой не должен выполняет ее за него, чревато конфликтами и недовольством коллектива).

2 глава. Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала (при особенности менталитета).

2.1. Принцип, стратегический подход и виды мотивации персонала.

Главным принципом выступает обеспечение баланса между двумя группами методов воздействия на персонал — мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения. Таким образом, данная доктрина основывается на древнейшем принципе обеспечения эффективного воздействия на человека, а именно на сочетании «кнута» и «пряника».

Доктрина развития человеческого капитала также не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но это чаще подразумевается по умолчанию, нежели четко закрепляется в соответствующих регламентах. Рассмотренные особенности национального менталитета россиян требуют иного подхода. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, креплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника организации. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих трудовых обязательств.^[3]

---

При реализации доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала «кнут» в системе трудовых отношений является скорее виртуальной реальностью, которая незримо присутствует, но далеко не всегда применяется на практике. В отличие от «кнута» используемые работодателем методы мотивации должны иметь постоянный характер действия и самую широкую номенклатуру. Это отражено в принципиальном подходе к организации трудовых отношений, согласно которому | абсолютное большинство сотрудников не имеют своей целью сознательно и регулярно нарушать свои должностные обязанности. Потенциально возможные санкции обеспечивают профилактику нарушений, в то время как реально используемые работодателем инструменты мотивируют к постоянному улучшению личных и коллективных трудовых результатов.

Наконец, рассматриваемая доктрина опирается на принципиаль­ный подход к организации трудовых отношений, предполагающий, что, наряду с традиционными видами классификации, персонал организации в российских условиях целесообразно структурировать и по неформальным признакам, деля его на «кадровый баласт», «кадровую элиту», «кадровый стандарт».

Конкретные стратегические подходы, вытекающие из требований доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, рассматривались по уже использованной ранее схеме.

При выборе подхода к организации отбора новых сотрудников (работодатель должен ориентироваться на общие требования доктрины развития человеческого капитала. Однако в конкретные технологии (интервью, тестирование) вводятся дополнительные контрольные элементы, направленные на выявление представителей «кадрового балласта».

В отношении работников массовых специальностей, обычно не подвергаемых технологически сложным процедурам отбора, объектом дополнительного изучения служит профессиональная биография. Напротив, при найме на ключевые рабочие места, предполагающие допуск к конфиденциальной информации и управлению финансовыми потоками, необходимым технологическим элементом отбора становится специальная проверка кандидата с привлечением собственной службы безопасности или частного активного агентства.
Изменяется приоритетная цель и такой хорошо известной отечественным работодателям процедуры, как испытательный срок. Если при реализации доктрины развития человеческого капитала в качестве главной задачи выступает окончательное выявление трудового потенциала работника и определение схемы его последующего развития в организации, то при осуществлении доктрины «рационального сочетание эта задача сохраняется, но на первый план выходит проверка правильности решения о найме, что также связано с проблемой минимизации численности «кадрового балласта».

---

При определении подхода к оперативному регулированию численности персонала по сравнению с доктриной развития человеческого капитала появляется лишь два дополнительных элемента. Во-первых, представителям «кадровой элиты» должна быть гарантирована пожизненная занятость, по крайней мере, насколько это зависит| от работодателя. Они не подлежат не только сокращению, но и переход на режим неполной занятости. Если по производственным причининам им невозможно обеспечить привычный уровень загрузки, руководитель должен элементарно придумать им занятие и внушить, как важны их результаты для организации. Во-вторых, выявленные представите «кадрового балласта» подлежат увольнению по сокращению штатом вне зависимости от реальной необходимости подобного сокращения.

Подход к организации повышения квалификации персонала, как и предыдущее направление организации трудовых отношений имеет два принципиальных отличия от механизма, рекомендованного доктриной развития человеческого капитала. Во-первых, во все граммы дополнительного обучения с отрывом от производства вводите специальные контрольные процедуры, направленные на проверку ответственного отношения обучаемого работника к учебному процессу. При этом контроль над процессом дополнительной подготовки должен быть и текущим (проверка посещаемости), и итоговым (квалификационные испытания и т. п.). Во-вторых, по той же причине в технологии управления этим процессом должны быть заложены санкции за возможные нарушения, о которых заранее информируются все повышающее квалификацию сотрудники.

Содержание подхода к организации управления профессиональной карьерой в условиях реализации рассматриваемой доктрины несколько усложняется в части процедур отбора и специальной подготовки будущих руководителей. Расширение их полномочий по пресечению возможных нарушений со стороны подчиненных требует наличия таких обязательных личностных качеств, как гибкое сочетание объективности и жесткости. С одной стороны, отечественный менеджер должен уметь объективно оценивать ситуацию, используя санкции лишь при наличии прямых нарушений и в отношении именно их виновника. С другой стороны, должен уметь удерживаться от соблазна простить виновного подчиненного, ссылающегося на объективные, по его мнению, обстоятельства (проблемы в семье, здоровье и т. п.), которого обычно просят не наказывать

и его коллеги.

Подобная опасность очень характерна для отечественных условий. Историче­ски сложившиеся в России традиции управления предполагают возможность про­щения самых тяжелых прегрешений своевременно и, желательно, публично пока­явшихся подчиненных (и в то же время считается вполне нормальным строжайше наказать строптивого подчиненного за пустячное нарушение).

---

Наконец, при подготовке руководителей особое внимание должно уделяться вопросам психологии трудовых отношений и деловой этики. В зависимости от формы психологического сопровождения, одно и то же наказание может вызвать совершенно разную реакцию у виновного.

Так, в глазах большинства представителей рабочих специальностей устроен­ный начальником публичный выговор с использованием ненормативной лексики является даже не наказанием, а неким обязательным для обеих сторон корпора­тивным ритуалом. Если же он сопровождается лишением премии, это считается уже неоправданной жестокостью со стороны руководителя, дважды наказавшего за одно нарушение. Зато при грамотном с психологической точки зрения поведе­нии вышестоящей инстанции даже понижение в должности может показаться со­труднику проявленным в его отношении гуманизмом.

В условиях реализации доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала контроль и оценка приобретают в системе НR-менеджмента двойную направленность. Работодателя должны в равной степени интересовать как заслуги сотрудника, так и допущенные им ошибки. При этом принцип оценки индивидуальных и коллективных результатов труда, характерный для доктрины развития человеческого капитала, носит усеченный характер, распространяясь только на успехи, но не на нарушения. В качестве объектов оперативного контроля выступают:

• личностные качества, позволяющие отнести сотрудника к представителю «кадрового балласта»;
• уровень предельной нагрузки для представителей «кадровой элиты;
• соразмерность предполагаемых санкций вине сотрудника. Принцип гласности при разборе результатов оценки трудовой деятельности

сотрудников в рамках рассматриваемой доктрины приобретает выборочный характер. Так, он распространяется на оценки, служащие а ванием для использования различных санкций. Вместе с тем, оценки ставшие основанием для возможного повышения сотрудника в должности, могут приобретать и конфиденциальный характер. Столь же закрытый характер в отечественных условиях должны иметь дополнителые рекомендации аттестационной комиссии, зафиксированные в индивидуальных досье сотрудников.

Выбор подхода к организации труда персонала российских предприятий в целом осуществляется с учетом требований доктрины развития человеческого капитала, но с двумя небольшими дополнениями. Первое связано с созданием особых условий для представителей «кадровой элиты». Как уже было отмечено, специфический российский менталитет определяет нетрадиционное отношение к ним со стороны большинства коллег по работе. Вместо подражания или хотя бы молчаливого уважения наиболее ценные сотрудники предприятия рискуют столкнуться с негласным осуждением, а иногда и прямой обструкцией

---

Так, большинству членов бригады значительно проще «объяснить» своему коллеге «ошибочность» регулярного перевыполнения им установленных норм, нежели самим отказаться от ставшего уже привычным режима труда, предполагающего многочисленные перекуры и иные инициативные отвлечения от работы.»

Поэтому при наличии технологической возможности представители «кадровой элиты» должны быть дистанцированы от «кадрового стандарта» и переведены на строго индивидуальный режим организации труда.
Второе дополнение связано с реализацией рекомендации доктрины человеческого капитала по обеспечению коллегиальности на стадии формирования управленческих решений. В большинстве отечественных организаций подобный подход чаще всего будет связан с нерациональными временными потерями. Руководитель, естественно, не должен отмахиваться от инициативных советов со стороны подчиненных, их целесообразно, по крайней мере, благожелательно выслушать. Вполне допустимо, особенно для молодого менеджера, самому обратиться к ветерану подразделения. Однако не следует терять время на регулярное проведение формальных по сути совещаний, где каждый может высказать свои соображения по тому или иному поводу.

Подход к организации основной и дополнительной оплаты труда

персонала на отечественных предприятиях нуждается в особом внимании.

Ниже сформулированы три наиболее значимых методических требования, прямо вытекающих из идеологии доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала:

• при организации основной оплаты труда должны использоваться схемы, позволяющие без нарушения действующего законодатель­ства оперативно и ощутимо для работника наказывать его руб­лем за любые серьезные нарушения функциональных обязанно­стей (принцип: «Заработная плата выплачивается в полном объе­ме лишь при полном отсутствии обоснованных замечаний руководства);
• при организации дополнительной оплаты труда должна произой­ти радикальная смена оснований для премирования (принцип: «11ремия не за отсутствие нарушений в деятельности сотрудника, в лишь за фактически обеспеченный работодателю дополнитель­ный эффект»);

при организации основной и дополнительной оплаты труда в части большинства выплат должна обеспечиваться их конфиденциаль­ность (принцип «черного конверта») как исключительно актуаль­ный для отечественных условий элемент зарубежного опыта. Ориентация на активную социальную поддержку является в рассматриваемой доктрине еще более необходимым подходом, чем в доктрине мотивации человеческого капитала. Предполагая сохранение методов коллективной и ной поддержки, обеспечивающих формирование и поддержание отношений корпоративного духа, она требует их существенного расширения. В частности, целесообразно шире использовать индивидуальные пакеты социальных льгот в отношении всего штата своих менеджеров и специалистов, а также особо квалифицированных исполнителей. Причем остальной, персонал должен быть предупрежден о возможности временной отмены тех или иных льгот, в случае допущенных индивидуальных или юи коллективных нарушений должностных обязанностей. В результате параллельно решаются две задачи:

---