Файл: Использование результатов ОРД в качестве информации в процессе доказывания.pdf

1. Стремление к увеличению участи в рынке;

2. Сохранение доли участия в рынке;

3. Сбор урожая», т.е. использование рынка с разработкой варианта по выходу из него;

4. Отклонен

»

внутренних сред рождаются критерии привлекательности и конкурентоспособности. Такие критерии тесно связаны с критериями SWOT - анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального перечня критериев привлекательности и конкурентоспособности. Каждый анализ уникален, поэтому составляется конкретный отдельный перечень, в основе которого лежит информация, которой владеет компания.

Стратегия развития – это процесс, который происходит постепенно, по мере рассмотрения внутренней и внешней среды бизнеса, его окружения и т. д. После этого создается определенный план, который устанавливает ориентир бизнеса на определенный сегмент рынка или покупателей, основные конкурирующие фирмы, проблемы и слабые стороны, а также возможности сильной стороны предприятия.

Маркетинг – является одной из важнейших частей бизнес-процесса. Это связующее звено между потребителем и продавцом на рынке. Большинство небольших предприятий стремятся использовать простые, однолинейные методы сбыта продукции и рекламирования своего бренда клиентам. Некоторые маркетинговые методы основываются на развитии сайтов, рекламе в социальных сетях или прямой почтовой рассылке (буклетов, акций, т. д.). Эти методы характеризуются минимальными затратами и значительным повышением узнаваемости бренда, приводя бизнес к повышению уровня развития.

Можно приводить в движение одновременно большое количество простых маркетинговых механизмов, таких как ежедневная почтовая рассылка по сформированной базе потенциальных клиентов, ведение выкладывание в социальные сети новых товаров или услуг, распространение рекламных листовок и т. д.

Стратегическое планирование включает в себя целый ряд действий. Это и анализ исходной ситуации, и определение целей маркетинга, и разработка, оценка и выбор альтернативных стратегических действий, их конкретизация в процессе оперативного планирования, и координация разных частей плана. Все эти действия в совокупности и есть процесс планирования, результатом которого является маркетинговый план. Он отражает способ, которым организация будет достигать свои цели на рынке сбыта.

При этом некоторые авторы предлагают различать процесс маркетингового планирования в терминах «содержание» и «процесс». Исследования, ориентированные на содержание проводят, чтобы определить программу действий или маркетинговую концепцию, которая при определённых условиях приведет организацию к успеху. На стратегическом и инструментальном уровне разработаны многочисленные классификации концепции, на основе которых можно легко сформулировать рекомендации практикам. В результате большинство маркетинговых концепций являются статичными, по сути, и не отвечают растущим и изменяющимся требованиям. Внешняя среда меняется очень быстро, как следствие концепции, обещающие успех, так же быстро теряют свою значимость и эффективность, поскольку не подходят под изменившиеся условия.

В результате растет потребность в динамично развивающихся концепциях, поэтому особый интерес вызывает подход, ориентированный на процесс. В динамично развивающейся среде особое значение приобретают механизмы, при помощи которых можно создать подходящую стратегию и адаптировать ее к изменившимся условиям. Центральное значение здесь имеет маркетинговое процесс решения проблем с ориентацией на будущее, это процесс построения гипотез о будущих изменениях во внешней среде и выбор альтернатив решения проблем. В процессе маркетингового планирования стараются выработать концепцию, которая отражала бы способ, позволяющий организация на основе результатов анализа ситуации позиционировать свое коммерческое предложение и маркетинговые мероприятия

Вопрос – имеет ли смысл планировать и какая от этого польза – можно назвать центральным, так как любое планирование требует определенных затрат и поэтому должно быть обосновано. До сих пор существует ряд мнений о том, имеет ли смысл что-то планировать или нет. Действительно, довольно сложно определить реальную пользу от планирования. Во-первых, нельзя реально сравнить результаты «с» и «без» планирования. Во-вторых, результатом планирования могут являться по-разному успешные концепции, кроме того, реальное влияние концепции проявляется в том, как она была фактически реализована.

В работе «Стратегическое планирование маркетинга» М.Мак-Дональда отмечается, что «исторической вехой, определяющей (1965) , а в 70-х годах, сформировали мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и аналитического процессов

Начиная с 70-х годов особое внимание стали уделять стратегическому маркетинговому планированию. Рынок насытился, конкуренция все более ожесточалась, и важно было определить и профилировать свои коммерческие предложения. Определить специфические конкурентные преимущества должна была именно маркетинговая стратегия, которая являлась ориентиром при оперативном планировании.

Несмотря на различия между оперативным и стратегическим планированием для одного и для другого можно утверждать, что их задачи меняются в зависимости от рыночной ситуации и возможностей организаций отличиться от конкурентов. Задачи маркетингового планирования могут быть различными, но любой процесс необходимо начинать с глубокого анализа ситуации и только потом формулировать задачи, которые являются основой для маркетинговой концепции, которую создают в несколько этапов:

- анализ общих условий;

- определение задач маркетинга;

- создание маркетинговой концепции;

- определение целей маркетинга;

- создание стратегического маркетингового плана;

- создание оперативного маркетингового плана;

Поскольку маркетинг – это связующее звено между организацией и ее рыночной средой, в этом проявляется его гибридный характер. Планирование зависит от рыночной среды, поэтому его необходимо адаптировать к ее условиям, но поскольку повлиять на эти условия организация не в состоянии, то в этом случае маркетинг ориентирован на существующие потребности клиентов и установленные правила конкуренции.

Целенаправленное влияние на рыночные условия все же можно, это занимает довольно длительный срок и обеспечивает организации благоприятную конкурентную позицию. Очевидно, что

в маркетинговом планировании.

что основная проблема планирования в том, что его участники убеждены, что внешняя среда не будет меняться, пока организация будет реализовывать план, а если и будет, то вполне прогнозируемым образом Однако, чем выше динамика среды, тем больше вероятность, что планы окажутся бессмысленными и непригодными уже вскоре после их принятия. Впрочем, неопределенность не ставит под сомнение целесообразность планирования. Здесь ключевую роль играет целенаправленное управление гибкостью.

. Для определения цикла планирования важно определить, сколь достоверна текущая информация о сбыте и рынках.

Как правило, процесс планирования начинают за шесть месяцев до начала следующего фискального года. Небольшие компании способны более гибко реагировать на изменения окружающей среды (Мак Дональд). В разгар финансово-экономического кризиса дальше чем на год, а то и меньше «заглядывать» смысла нет.

Маркетинг претендует на место концепции управления организацией. Поэтому цели маркетинга не ограничиваются только сферой самого маркетинга, а влияют на определение стратегических целей самой организации. По иерархии цели маркетинга уступают целям организации, организационно-политическим принципам и видению, которые формулируют с ориентацией на рынок. Цели маркетинга при этом являются производными.

Высшие уровни целей организации и систему целей маркетинга можно представить следующим образом

Наконец, в третью группу можно выделить ОРМ, проведение которых не требует ни ведомственного, ни судебного санкционирования и осуществляемых по собственному усмотрению сотрудника оперативного аппарата. К этой группе будут относиться любые мероприятия, не вошедшие в первую и во вторую группы^[21].

Данная классификация, как и многие другие, носит достаточно условный характер, поскольку некоторые ОРМ с одинаковым основанием могут быть отнесены одновременно к различным группам в зависимости от тактики их проведения и объекта, в отношении которого они проводятся. Так, гласное обследование места совершения преступления следует отнести к несанкционируемому ОРМ, поскольку оно может проводиться по собственному решению оперативного работника. Если проводится негласное обследование служебного помещения со вскрытием запирающих устройств, то для его проведения необходимо вынесение постановления, утверждаемого руководителем органа внутренних дел, и, таким образом, оно уже попадает в группу ОРМ ведомственного санкционирования. Для проведения же негласного обследования жилого помещения необходимо судебное решение.

Несмотря на свою условность, предлагаемая классификация ОРМ позволяет глубже уяснить условия их проведения, зависящие от целого ряда других важных факторов, и используется в работах многих ученых^[22].

В теоретических работах по оперативно-розыскной проблематике можно встретить и иные деления ОРМ. Так, в зависимости от целей проведения предложено выделить три группы ОРМ: 1) мероприятия, имеющие целью получение фактических данных (документирование) как источников доказательств по уголовному делу; 2) мероприятия, связанные с реализацией материалов дел оперативной разработки; 3) комплекс мероприятий по оперативно-розыскному обеспечению предварительного расследования². Достаточно распространенным является деление ОРМ на первоначальные и последующие при рассмотрении вопросов организации и тактики раскрытия преступлений^[23]. По поводу этих классификаций следует отметить, что перечисленные в них меры нельзя отождествлять с ОРМ, поскольку они чаще всего представляют собой конгломерат отдельных действий оперативных работников, собственно ОРМ и организационно-тактических мер. В связи с этим приводимые деления не имеют отношения к классификации ОРМ.

управление для российских предприятий набирает обороты. Стратегическое управление строится на системе рыночных стратегий, мероприятиях в области организационно – экономических, правовых и трудовых сферах предприятия, которые направлены на получение рыночных преимуществ перед конкурентами. Ключевым элементом при управлении предприятием для обеспечения экономической устойчивости и конкурентоспособности является Внутренняя среда предприятия – это внутренние ситуационные факторы, т.е. ресурсы предприятия, обеспечивающие поддержание предприятия изнутри. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования предприятия, но в тоже время может быть источником проблем.

Маркетинговая среда сочетает в себе внутреннюю и внешнюю среды предприятия. Во-первых, отметим внешнюю среду, которая непосредственно влияет на внутреннюю среду, а также на деятельность фирмы предприятия. Во-вторых, маркетинговая среда складывается из микросреды и макросреды предприятия. В микросреду фирмы входят взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда фирмы представляется наиболее общими для большинства фирм факторами в основном общественного плана. К ним можно отнести факторы демографического, технического, экономического, природного, культурного и политического характера.

Для PEST-анализа надо осуществлять акциз, наблюдение и стратегический анализ аналогичной информации. По причине того, что настоящая внешняя среда каждой организации характеризуется непрерывным нарастанием критериев сложности, то и стратегический анализ этой среды должен быть системным, многофакторным и профессиональным. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации уместно отличать ближнюю и дальнюю внешние среды.

Общепринятый фактор разделения двух названных сред идет к тому, что в отличие от ближней, дальняя внешняя среда в независимости от важности особого или специфического значения для таковой конкретной организации не выделяет. По этой причине дальнюю внешнюю среду называют общей внешней средой организации. Внешняя среда организации является не только средой реализации ее продукта, но также и сферой, в которой постоянно предоставляются новые шансы для прогресса бизнеса организации.

Внешняя среда-это специфический бизнес-ресурс организации. Конкретная часть именуемой ближней сферы внешней среды организации выступает обычно именно в виде ресурса. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: человеческий ресурс (рынок рабочей силы), финансовый ресурс (рынок капитала), технологический ресурс (рынок технологий), ресурс кооперации и системный ресурс факторов бизнеса

Любой из названных ресурсов имеет не маловажное значение для эффективной деятельности организации. Более того, любой из факторов ближней внешней среды организации должен являться одним из главных объектов ее специализированного стратегического исследования.

К элементам ближней внешней среды организации относят ресурсы, потребителей и конкурентов. Чаще стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Традиционно, первичным методом стратегического исследования такой среды является проводимый в 2 этапа SWOT-анализ. Во-первых, сначала заполняется квадрант «Возможности» и «Угрозы». Во-вторых, заполняется квадрант «Сильные стороны» и «Слабые стороны».