Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

•Линейная – управление по прямой (руководитель – подчинённый), общение между подразделениями только через руководителей подразделений
•Функциональная – взаимодействие идет по функциональному признаку
•Линейно-функциональная – взаимодействие совмещается по линейному и функциональному типу (наиболее используемая модель)
•Линейно-штабная – отдельные функциональные группы (штабы), самостоятельно ведущие работу с подразделениями или организациями. Как пример группа компаний в составе холдинга.
•Дивизионная – характеризуется центральной координацией с децентрализованным управлением. Ключевые фигуры в данном случае не руководители функциональных подразделений, а менеджеры отдельных объединений (менеджеры филиалов, заводов и т п)
•Органические (адаптивные) – формирование структуры исходит из необходимости приспособления к изменениям. Отношения формируются, исходя не из структуры, а характера поставленных задач.
•Проектные – организуется при ведении проектов
•Матричные (программно-целевые) – принцип двойного подчинения, непосредственное подчинения руководителю, и проектному менеджеру
•Бригадные
(кросс-функциональные) – работа обособленными группами, с самостоятельным управлением и принятием решений (противоположность иерархическому типу)
Существование той или иной организационной структуры может зависеть от ряда факторов:
•Специфика и степень разнообразия деятельности
•Географическое размещение
•Уровень централизации в организации
•Стратегия организации
•Количества и спектра предоставляемых услуг

Компания активно развивает ИТ. В компании идет несколько ИТ проектов в год, или хотя бы один проект по внедрению ERP, CRM или прочего сложного решения.
Формирование Архитектуры Предприятия поможет с принятием решений и убережет от большинства переделок, ошибок, не состыковок, задержек и прочих проблем. У кого-то, и желательно не одного, должна быть общая картинка будущего и понимание процесса развития. Иначе кусочки мозаики, созданные в разных проектах, не сойдутся.
У компании периодически происходят кризисы в ИТ, которые имеют существенное влияние на бизнес. В информационных системах происходят сбои, которые негативно влияют на бизнес, вплоть до его остановки. Сбои вызваны проблемами в интеграции, просчетами в инфраструктурных решениях, временными решениями и просто бардаком.
Не все проекты, в том числе и ИТ, заканчиваются успешно, уложившись в сроки, бюджет и заявленные требования. Если руководство вашей компании устало от провалов, задержек, превышения бюджетов ИТ проектов, то стоит задуматься.
Компании важна скорость, качество и эффективность развития ИТ. Одна из сторон
(Бизнес или ИТ) развивается значительно быстрее чем другая. В случае, если бизнес развивается быстрее чем ИТ, то ИТ становится тормозом в развитии компании. И наоборот, если ИТ развивается быстрее чем необходимо бизнесу, то владельцы бизнеса несут убытки как финансовые (хорошее ИТ стоит денег), так и упущенная прибыль (бизнес не использует все потенциальные возможности ИТ). Необходимо организовать работу обоих сторон
«на одной волне» для гармоничного развития всех элементов компании.
Выстраивание взаимоотношения между бизнесом и ИТ
Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса. Бизнес и ИТ стороны по-разному видят задачи, цели и ожидания по отношению друг к другу. Видение ИТ сотрудников «… мы прекрасно разбираемся в технологиях, нам платят деньги за умение программировать, настраивать, устанавливать и решать технические проблемы и т п. Наша работа начинается после получения технического задание…». Видение со стороны бизнеса –
«… столько новых ИТ технологий, ИТ должен нам внедрить нам какое-то решение, чтобы увеличить объем продаж. Или что еще хуже, нам нужно решение ХХХ, оно есть у конкурентов и поэтому продажи у них выше… внедряйте мы уже все решили вы ничего не понимаете бизнесе…». Задача ИТ директора, участие на равных в обсуждении стратегии бизнеса. Общие принцип можно определить, как: «бизнес описывает свои требования и ожидания (Бизнес требования), ИТ в свою очередь формирует техническое задание для достижения целей.»
Наладить сотрудничество между бизнесом и ИТ.
Из выше сказанного вытекает вторая важная проблема – «вакуум» в коммуникации между сотрудниками бизнеса и ИТ. Задача руководства организации, и ИТ директора в том числе, наладить общение между сотрудниками организации не только на высшем уровне, но и между сотрудниками среднего уровня, и непосредственных исполнителей бизнеса и ИТ.
Как говорится в популярной фразе «дьявол кроется в мелочах». Любая классная идея в общих чертах должна быть спущена вниз для детальной проработки. На этом этапе особенности мышления ИТ специалистов с его жесткими связями «причина – следствие», вопросами «… что будет если …,», «… как контролировать…», «… как измерить…», анализ сценариев предельных состояний, поможет выработать оптимальное решение. Кроме этого такие вопросы помогут представителям бизнеса лучше понять и проработать решение, с точки зрения бизнеса. Понять, что можно требовать от ИТ, текущие возможности решения и их перспективные возможности или ограничения.
Получить максимальную ценность от ИТ.
Для большинства организаций, если только это не ИТ компания, ИТ является лишь инструментом достижения целей бизнеса, вторичным сервисом, таким же, как и бухгалтерия

или администрация, обеспечивающих сопровождение основных направлений и процессов.
ИТ оценивает решения с точки зрения технической зрелости, законченности, функциональности и т п. В то время как бизнес интересует лишь возможность извлечения прибыли. Идеально проработанное техническое решение может свести на «нет» бизнес преимущества самой идеи, сделать ее сложной в эксплуатации пользователями, высокой стоимости как при внедрении, так и при сопровождении, что снижает финансовую выгоду, не удобную для клиентов и т п. Задачи ИТ директора – разработка не самого «лучшего» решения с точки зрения ИТ, а наиболее «правильного». Наиболее «правильное» решение будет сформировано формулой и из следующих ключевых составляющих:
ЦЕННОСТЬ = ВЫГОДА – ЗВТРАТЫ
С точки зрения бизнеса: Получить максимальную ценность от ИТ. Ценность информационных технологий – это разница между выгодами использования информационных технологий и затратами на них).
С точки зрения ИТ: Соблюдение ИТ ценностей и требований (технологичность, безопасность и управляемость ИТ).
Перенос часть работ на сторону ИТ департамента, или отказ от автоматизации ряда элементов, может снизить стоимость решения, повысить простоту эксплуатации и удобство для клиентов.
Одна из первостепенных задач – определить границы, где можно искать возможности, а где та грань, переход которой ломает основы управляемости ИТ и информационной безопасности.
Управлять изменениями
В контексте данной главы имеется ввиду готовность к изменениям инициаторами которых является бизнес. Обстановка в бизнесе может меняться быстро и радикально.
Появление новых ниш для бизнеса, разработка новых продуктов, слияния и поглощения и т п. Это может привести к тому, что техническое решение, используемое в организации, перестает удовлетворять требованиям организации. Задача ИТ – адаптация имеющегося решения или разработка нового в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом для соответствия требованиям бизнеса. Как следствие при разработке ИТ стратегии и ИТ решений в частности, необходимо закладывать определённую гибкость и универсальность.
Навести порядок и управлять развитием ИТ.
Современные реалии ведения бизнеса и развития технологий приводит к тому, что бизнес требует внедрение все новых и новых технологические решения. Различные методы и модели их внедрения (самостоятельная разработка, покупка «коробочного» решения, внедрение и сопровождение со стороны третьей стороны и т п) приводит к тому, что в ИТ инфраструктуре появляется большое количество различного аппаратного и программного обеспечения, частично дублирующего друг друга, устаревших решений, и т п. Кроме этого, постоянная зависимость от специалистов, обладающих «уникальными» знаниями и опытом.
Задача ИТ директора – организация управления ИТ, непрерывное обучение сотрудников новым технологиям, выбор перспективных направлений, которые могут принести выгоду бизнесу.
Базовые принципы построения Архитектуры Предприятия
Комплексная автоматизация функции управления требует создания единого информационного пространства на любом современном предприятии, в котором обычные сотрудники и руководство смогут осуществлять свою деятельность, руководствуясь едиными правилами доступа, представления и обработки информации. Современные методы построения ЕИП предприятия базируются на проведении комплексного реинжиниринга бизнес-процессов, на создании информационно-логической модели и последующей

реализации соответствующего программного и информационного обеспечения с использованием новых технологий. Разработка ИТ-архитектуры позволяет ясно представить:
•Какая информация/данные критичны для бизнеса компании и как они организованы;
•Какие приложения будут поддерживать бизнес;
•Смогут ли эти приложения эффективно взаимодействовать между собой и с внешними системами партнеров и поставщиков;
•Соответствуют ли используемые технологии требованиям поддержки бизнес-процессов;
•Достаточно ли обеспечена информационная безопасность систем;
•Смогут ли сотрудники компании получить своевременный доступ к нужным данным из любого необходимого места;
•Какие стандарты должны использоваться при разработке и закупке компонент системы;
Формирование архитектуры производится с использованием распространенных методологий, рамочных моделей (frameworks) описания архитектуры и инструментальных средств моделирования (например, ARIS IT Architect) – с учетом имеющихся у Заказчика опыта и предпочтений. В ходе проекта формируется набор архитектурных принципов, определяются используемые и перспективные стандарты и разрабатываются модели архитектуры в целом и ее отдельных областей (приложения, данные, интеграция, техническая инфраструктура, безопасность и др.)
Примерный порядок построения единого информационного пространства предприятия следующий:
•Обследование предприятия
°Цели и основные задачи:
°Четкое определение задач и целей проекта;
°Формулирование функционально-технических требований к проекту;
°Инфраструктурный аудит ИТ-системы предприятия для проектирования архитектуры решения;
°Формализация существующих на предприятии бизнес-процессов, автоматизируемых в рамках проекта;
°Получение данных для обоснования количества лицензий;
°Оценка ресурсов, которые потребуются для реализации проекта;
°Оценка рисков проекта;
°Разработка предварительного плана проекта, графика работ и спецификации поставок по каждому этапу и проекту в целом.
•Результаты обследования :
°Отчет с фиксацией ситуации в виде «Как есть»;
°Предложение по созданию информационной системы в виде «Как необходимо»;
°Предложение по «Функционально-техническим требованиям к проекту»;
°План реализации проекта;
°Оценка рисков проекта и предложения по их минимизации;
°Ориентировочная стоимость пилотного проекта и конечного решения.
•Поставка
необходимых
предприятию
аппаратного
обеспечения
и функциональных решений по автоматизации подразделений:
°Адаптация и настройка базовых, при необходимости разработка новых решений в соответствии с функционально-техническими требованиями, полученными на этапе обследования;
°Развертывание платформы с базовыми сервисами обработки и хранения документов;
°Опытная эксплуатация решения;
°Интеграция с ERP-системой;

°Ввод системы в промышленную эксплуатацию.
•Обучение технического персонала и пользователей.
•Обеспечение дополнительного функционала – работы, выделенные на этапе
обследования в отдельные этапы.
Архитектурный Фреймворк – это готовая методология и набор поддерживающих инструментов, которые адаптируются для использования в конкретной компании.
В Фреймворке есть типовые архитектурные процессы, рекомендации по их адаптации для конкретной компании, рекомендации по формированию шаблонов архитектурных артефактов, требования к их заполнению, требования к архитекторам и многое другое.
Модель Архитектуры Предприятия можно разделить на несколько ключевых уровней
(категорий):
Архитектура бизнеса – содержит стратегию компании, подход к управлению, организационную структуру и ключевые бизнес процессы.
Архитектура информационных систем – описывает, как устроены или будут устроены информационные системы компании. Архитектура информационных систем может быть разбита на две подгруппы:
Архитектура приложений – показывает бизнес приложения, развернутые в компании, их взаимодействие друг с другом, а также их связь с бизнес процессами компании
Архитектура данных – содержит описание логической и физической структуры данных компании, а также подход и средства управления данными.
Техническая архитектура – описывает программное обеспечение и оборудование, которое необходимо для развертывания бизнес сервисов, данные и приложения, ИТ инфраструктуру, сервера приложений, сети, телекоммуникации, стандарты и т. д.

Следующим уровнем иерархии может быть по:
•Стратегическая архитектура описывает всю компанию в целом. На этом уровне вы не погружаетесь в особенности конкретных подразделений, направлений бизнеса и т. д. Стратегическая архитектура сконцентрирована на общих для всей компании стратегии, бизнес процессах, инвестициях, данных, системах и технологиях. Она прежде всего ориентирована на реализацию стратегии компании. На этом уровне определяются принципы и приоритеты, создаются общие для всей компании ИТ сервисы.
•Архитектура сегмента . Это архитектура направления деятельности компании, программы проектов или отдельного подразделения. Таких сегментов у компании будет несколько. На этом уровне вы погружаетесь в специфические особенности и требования конкретного подразделения, функции или компании в составе организации. Прорабатываете бизнес кейсы использования ИТ с руководством подразделения. Архитектура сегмента должна иметь ту же структуру и общие сервисы, что и стратегическая архитектура.
•Архитектура решения – архитектура конкретного ИТ решения. Она используется для реализации новых или доработки существующих ИТ решений сервисов или их частей. В ней учтены как общие для всей компании требования, так и специфические потребности, выявленные на уровне архитектуры сегмента. Рамки архитектуры решения ограничены одним проектом, процессов или функцией. Архитектура решения прорабатывается максимально детально. Это позволяет избежать неприятных сюрпризов в будущем при реализации проекта.
Уровни зрелости ИТ
В процессе роста и развития организации, департамент ИТ также проходит несколько этапов своего развития. При построении Архитектуры Предприятия следует принимать во внимание уровень зрелости организации в целом, так и ИТ в частности. Можно выделить следующие этапы и симптомы состояния ИТ департамента:
Начальный или «локализация»
В компании быстро разрабатывают или закупают информационные системы, которые дают ценность отдельным бизнес подразделением или функциям.
Основные симптомы данного этапа развития:
•Роль ИТ департамента – второстепенная
•Стратегия ИТ департамента – отсутствует
•Бюджет ИТ департамента – отсутствует
•Тип деятельности ИТ департамента – пассивный, только по запросу.
•Задачи менеджмента – максимальная экономия
•Место в организационной структуре компании – служба в составе бизнес