Файл: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ.pdf

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

15

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

---

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

16

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения –

центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели

-изучение проблемы на основе получаемой информации

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

- выбор и формулирование оптимального решения

- принятие решения

- конкретизация решения для его исполнителей.

«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив».

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса.² Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.

Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

17

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1)

Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) — важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).

---

Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.

Условия применения ресурсов. Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)

Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

18

Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

---

Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

19

Например, Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради  высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.

---

Например:

- австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

-южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

-японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

20

Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример: Система ценностей фирмы "Эппл"⁶

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

---