Файл: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ.pdf

21

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

-обоснованность решения

-оптимальность выбора

- правомочность решения

-краткость и ясность

- конкретность во времени

- адресность к исполнителям

- оперативность выполнения

22

7 . Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений.

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.

---

Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.

Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.

В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:

- распространяет положения юридических норм

- определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.

23

Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).

Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.

24

8. Формы и виды управленческих решений.

Плохо то решение, которое нельзя изменить⁷.

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).

---

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

В России очень распространена авторитарная форма, в Японии — групповая, в Америке — консультативная.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

25

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

- трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

- появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

- появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

- возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

- развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

---

- широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

26

Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР. Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

---

В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать».⁸ Однако некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

27

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

9. Заключение.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы: принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

28

Список использованной литературы:

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

2. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)

5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

1 К. Янкер, Б. Армельст «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,-

М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Нормативная литература:

1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.

2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.

---