информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

         Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Технология  управления проектами включает следующие основные элементы:

- формирование модели проекта;

- организация рабочей группы;

- разработка системы коммуникаций  проекта;

- управление рисками в проекте;

- анализ эффективности выполнения  работ проекта.

Профессиональной средой менеджера  является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к  знаниям менеджера в области  управления организацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе оперативной разработки и  реализации проектов, позволяющих быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка.

Формирование рабочей группы и деятельность людей в проектах

          Управление  проектом имеет особенности и  сложности. Рабочая группа, созданная  для реализации проекта, решает  новые задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта  должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями  и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы  образования в вузе должно происходить  в сотрудничестве с деканатами, кафедрами  и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального  подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный  руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности  проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

---

Если же речь идет о радикальных  нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда  должны делать сотрудники; научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (заработная плата и т.п.).Руководители образуют координатную группу, в задачи которой входит:

• 
  Определение цели проекта;
  
• 
  Назначение руководителей рабочих групп;
  
• 
  Создание рабочих групп;
  
• 
  Постановка задачи;
  
• 
  Контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
  
• 
  Принятие решения о продолжении работ по проекту;
  
• 
  Роспуск рабочих групп;
  

Рабочие группы выполняют свою часть  проекта; отвечают за планирование и  контроль, составление отчетов для  координирующей группы и всей организации.При отборе кандидатур в рабочую  группу руководствуются следующими критериями:

• 
  Компетентность и опыт;
  
• 
  Наличие специальных знаний в проблемной области;
  
• 
  Возможность привлечения к работе;
  
• 
  Власть и авторитет в организации;
  
• 
  Способность разрешать конфликтные ситуации;
  
• 
  Отношению к делу;
  
• 
  Личный интерес и мотивация.
  

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации  работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям  он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.В практике менеджмента применяются  различные методики управления рабочей  группой например, планирование бюджета  и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является и процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.Деятельность в проектах относится  к сотрудничеству между людьми, которые  намерены вместе достичь успешного  его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является проблемой кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать  не как право руководителя проекта  отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство  предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с  ними.

---

Руководство включает в себя следующие аспекты:- руководство сотрудниками, участвующими  в проекте, и их интеграция;- координация сотрудничества;- информация и отчетность;- принятие решений;- проведение обсуждения проекта.   

---

Информационная технология и управление предприятиемСегодня положение дел в рассматриваемойобласти характеризуется крайней неопределенностью.Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков программного обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут опережающими темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом высший менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ. Так, компетентные решения фирменного руководства охватывают примерно лишь 5% соответствующих затрат.Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих предприятий. При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала быть вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных высокопроизводительных организационных проектов (например, "виртуальных организаций" без жесткой привязки производственных участков к определенному месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью телекоммуникационных средств.Не способствует стабилизации быстрый  рост издержек в сфере ИТ. Чтобы контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном двумя путями. Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный информационно-технологический участок, который предлагает услуги и внефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного использования своих мощностей.Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента. Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают

---

информационно-технологические  решения на сам хозяйственный  процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы внефирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

• 
  каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в производстве новых товаров и услуг;
  
• 
  что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
  
• 
  в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
  
• 
  какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.
  

Поддержка основных функций управления средствами workflowИдеология систем автоматизации деловых  процедур основывается на утверждении, что большинство деловых процессов в аппарате управления обладает следующими характеристиками:

• 
  деловой процесс состоит из конечного набора задач, выполняемых предписанным образом;
  
• 
  в деловой процесс вовлечено множество людей с различной степенью ответственности;
  
• 
  деловые процессы заключаются в изучении, создании, обработке и передаче информации в различных представлениях, а не только в форме документов;
  
• 
  деловой процесс имеет некоторую цель, возможно, не очевидную всем его участникам.
  

Системы автоматизации деловых  процессов основываются на комплексном  подходе к решению задач управления. Это значит, что они в той или иной мере поддерживают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, активизации, координирования и контроля. Система управления может быть разделена на управляющую и управляемую подсистемы.Управляющая подсистема занимается выработкой управленческихрешений.Управляемая подсистема является исполнителем этих решений. Важный показатель эффективности взаимодействия управляющей и управляемой подсистем - обратная связь.

---

Смотрите также файлы

• По специальности 34. 02. 01 Сестринское дело.docx

• К настоящему времени Вы заработали баллов 0 из 0 возможных.docx

• .docx

• Нарушения водного обмена.doc

• Контрольная работа по информатике за 1 четверть 8 класс 2 вариант Сравните числа а 25 10 и 11001 2 б 1D.docx