Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.pdf

На рисунке 1 представлены схемы описанных моделей жизненных циклов проектов.

Рисунок 1. Различные модели жизненных циклов проекта

Экстремальная модель жизненного цикла является слабо структурированной и мало описанной, применимой лишь в исключительных ситуациях и не будет далее рассматриваться в данной работе. В таблице 1 приведено сравнение основных характеристик других четырех моделей.

Таблица 1

сравнительная характеристика моделей жизненных циклов проекта

Описанные модели жизненных циклов проекта могут совмещаться, такой подход обычно называют гибридным.

Такой подход хорошо подходит при разных степенях неопределенности на разных этапах: например, при разработке принципиально нового продукта, на стадии исследований может быть применена экстремальная модель, на стадии разработки опытного образца - адаптивная модель, на стадии разработки эксплуатационного образца - предиктивная модель^[10].

В настоящее время все больше и больше компаний переходят от классических методов управления проектами основанных на предиктивной модели к более гибким методам, основанным на адаптивной модели.

1.2. Управление проектами компании

В настоящее время в отечественных организациях активно развивается управление проектами. Этому способствуют многие причины: во - первых, проекты - это наиболее эффективная форма разработки и внедрения инноваций в различных сферах. Во - вторых, существенное влияние на проектный менеджмент в России также оказывает развитие международного экономического Горизонтальства, вследствие чего использование управления проектами, ставшего повсеместной практикой многих зарубежных компаний, становится неизбежным^[11].

Опыт работы передовых компаний свидетельствует о том, что для развития и оптимизации бизнеса требуются значительные затраты интеллектуального труда и вовлеченности многих специалистов. Одним из факторов оптимизации плановой работы фирмы является соблюдение последовательности этапов процесса маркетингового планирования. Можно выделить следующие этапы:

Рисунок 2. Процесс стратегического планирования

На первом этапе стратегического планирования маркетинга на основе прогнозов формулируется перспективное видение предприятия в будущем, его роль в экономике, а также пути достижения этого нового места в производственно­хозяйственной жизни страны.

На втором этапе формируется миссия предприятия, которая определяет предназначение компании и основные направления ее деятельности, как себя позиционирует, кем видит по отношению к другим участникам, в особенности по отношению к потребителям. При этом важным аспектом является потребительская ценность, под которой понимается совокупность свойств, качеств товаров или услуг, имеющих особенное значение для потребителей.

На третьем этапе необходимо рассмотреть текущую ситуацию, в которой находится организация. Это можно осуществить посредством анализа внешней и внутренней среды, то есть систематического и постоянно продолжающегося сбора и интерпретации данных о внутренних и внешних факторах. Для изучения ситуации внутри и вне организации используется внутренний и внешний аудит. Внутренний аудит охватывает заявление о миссии, ресурсах и потенциале организации, предыдущие результаты деятельности, деловые связи и ключевые проблемы. Эти внутренние факторы по отдельности и в сочетании друг с другом влияют на то, как организация выполняет свою миссию, обслуживает своих потребителей и конкурирует на рынке. Именно они влияют на сильные и слабые стороны организации и помогают использовать возможности и справляться с угрозами.

На четвертом этапе стратегического планирования маркетинга осуществляется формулирование целей предприятия. Формулирование целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, определенные по времени. На предприятиях разрабатываются средне- и краткосрочные цели. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.

На пятом этапе для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия - это направления маркетинговых действий, связанных с разработкой стратегических нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментацией рынка, позиционированием товаров и организации, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов.

На следующем этапе осуществляется реализация плана маркетинга. Она является важным процессом, поскольку во многом от нее зависит успех предприятия. Успешной реализации плана маркетинга способствует соблюдение следующих требований: цели, мероприятия должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; определение ответственных за выполнение плана маркетинга; обеспечение всеми необходимыми ресурсами. На заключительном этапе осуществляются контроль за выполнением плана, включающий в себя установление определенных стандартов мониторинга и измерения как происходит стратегическое планирование маркетинга, анализ достижений и корректировку действий, если результаты не будут соответствовать ожиданиям. Итоговые результаты этого этапа служат основой для нового цикла процесса стратегического планирования маркетинга.

Для каждой организации характерна своя особая специфика деятельности и корпоративная культура, что не представляется возможным проецировать постулаты какого-либо стандарта на процессы без адаптации и изменения. В Таблице 2 представлен сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами США - PMI (Project Management Institute), является наиболее распространенным и часто используемым во многих странах. Данный стандарт принят за основу в настоящем диссертационном исследовании по следующим причинам:

PMI - крупнейшая в мире ассоциация профессионалов в области управления проектами;

PMBOK - международный свод знаний, имеющий широкое распространение в России^[12];

В стандарте используется процессный подход описания проектной деятельности, что упрощает описание бизнес­процессов;

Большинство поставщиков автоматизированной системы управления проектами (АСУП) ориентируются на принципы PMI^[13].

Таблица 2

Сравнительный анализ международных стандартов управления проектами

В стандарте PMI освещается 10 областей знаний, представленных в Таблице. Все 10 областей знаний важны на всех этапах жизненного цикла любого проекта, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.

Столь большое количество областей знаний и групп процессов обуславливают сложность и комплексность проектного подхода. При этом, единая методология, стандартизирующая процессы управления проектами, позволяет преодолеть данные сложности. Таким образом, внедрение КСУП позволяет избежать рисков и неопределенности в проектах, обеспечивает их эффективную реализацию, а также позволяет структурировать деятельность в компании путем применения единой методологии, которая описывает процессы планирования ресурсов^[14].

Благодаря разработке и направленности проекта развития организации возникают новые или усовершенствованные продукты, или услуги, уменьшается себестоимость, улучшается качество, увеличивается объем продаж. При правильной разработке проекта и его реализации, компания сохранит конкурентоспособность, а также повысит удовлетворенность потребителей.

Возможность использования новейших технологий управления проектами делает компанию гибкой, способной реализовать проект в сжатые сроки, с эффективным использованием ограниченных ресурсов.

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он был успешным, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами - это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);
• определить необходимый объем и источники финансирования;
• подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;
• рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания

управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

• 1. содержание управления проектами - описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;
  2. процесс управления проектами - описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:
• управление замыслом проекта - инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;
• управление интеграцией (содержанием) проекта - его планирование, разработка целевой структуры;
• управление качеством - планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;
• управление командой - описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;
• управление коммуникациями проекта - планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности;
• управление рисками - идентификация и менеджмент рисков проекта;