Файл: Структуры управления предприятиями в современной экономике.pdf

Введение

Актуальность темы работы

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности рыночной среды является внедрение изменений организационной структуры.

Применение новой или изменение уже существующей организационной структуры предприятия в соответствии с изменениями рыночных условий хозяйствования повысить его устойчивость и конкурентоспособность. Это особенно важно в условиях применения к России со стороны США и ряда стран Евросоюза экономических санкций, вынуждающих отечественные организации проводить необходимые организационные изменения. Все это требует научных подходов к управлению изменениями организационной структуры предприятий.

Изучение литературных источников показало, что многие авторы, к примеру, такие, как Р. Акофф, Д. Гвишиани, П. Друкер, М. Мескон, Б. Мильнер, С. Янг в своих работах уделяли пристальное внимание проблеме управлению изменениями организационной структуры предприятия.

Предмет исследования – структуры управления предприятиями в современной экономике.

Объект исследования – структура управления ООО «NPM».

Основная цель моей работы – рассмотреть динамику изменения организационной структуры предприятия.

По структуре работа состоит из введения
теоретической части, практической части и списка литературы.

Глава 1. Система управления организацией. Организационная структура

1.1. Понятие и сущность структуры управления организацией

Организационная структура управления - это способ выражения разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой координация осуществляется последствием выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей^[1].

Организационную структуру предприятия в свою очередь можно определить как совокупность подразделений (производственных и обслуживающих) и их взаимосвязи в ходе производственного процесса. В этом виде структурирования определяется порядок подчиненности работников и подразделений.

Производственная структура предприятия представляет собой совокупность подразделений, непосредственно участвующих в снабжении, изготовлении, транспортировке и хранении продукции. В условиях рыночной экономики к числу производственных следует относить и научные, и маркетинговые (сбытовые) подразделения. Производственная структура является частью организационной структуры.

Факторы, определяющими сложность и иерархичность организационной структуры:

- объем выпуска продукции,

- номенклатура выпускаемой продукции,

- сложность и уровень унификации продукции,

- уровень специализации и кооперации производства

Процесс управления, как правило, можно выразить следующими функциями: организация, планирование, координация, стимулирование, контроль.

Под функцией понимается вид управленческой деятельности, имеющий свою отдельную, конкретную цель.

1. Организация - распределение полномочий и обязанностей. Содержание функции включает формирование структуры, обеспечение технической и кадровой оснащенности подразделений предприятий. Цель функции - материальное, финансовое и кадровое обеспечение под выбранные показатели, тактику и стратегию.

2. Планирование, оно предусматривает установление последовательности действий с указанием сроков, объемов и ответственности исполнителей в целях планирования выпуска продукции, услуг, выполнения работ.

3. Координация - текущее распорядительство, в том числе регулирование. Заключает в себе согласование работы производственных и обслуживающих подразделений, целью которого является соблюдение технологической непрерывности (для учреждений) или коммерческой выгода (для предприятий).

Отнесение только трех вышеперечисленных функций к зоне ответственности организационной структуры позволяет конкретизировать суть преобразования организационной структурой как инструмента управления. Уточним, в чём проявляется суть преобразований. Если производятся изменения в структуре предприятия, то происходит реорганизация функций подразделений, может быть не всех, а только части, а далее - претерпевает изменение последовательность и схема взаимодействия между подразделениями - всё это убедительно подтверждает отнесение указанного выше ряда функций управления к компетенции ОС предприятия.

Чтобы учесть все разнообразие задач, стратегий и ситуаций, менеджеры используют различные системы департаментализации – процесс деления организации на отдельные элементы, которые могут называться отделами, подразделениями или секторами. Далее описаны самые популярные системы данного типа.

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель – объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

Если организация (или подразделение) очень велика, то основные функциональные подразделения, в свою очередь, разбиваются на более мелкие функциональные элементы, которые называют вторичными. Так, в авиакомпании эксплуатационное подразделение часто подразделяется на инженерный отдел, отдел техобслуживания, наземную и летную службы. Задача в том, чтобы максимально использовать выгоды специализации и избежать чрезмерных норм управляемости. Но при этом надо внимательно следить, чтобы эти подразделения не ставили свои интересы выше общих целей организации.

Опыт указывает на то, что ее следует использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченный ассортимент продуктов, действующих в стабильной внешней среде и требующих выполнения стандартизированных задач, например, в компаниях металлургической промышленности и выпускающих сырьевые материалы.

Еще в начале XX века наиболее мудрые менеджеры, например А. Слоун-младший из General Motors и его коллеги из Procter & Gamble, Du Pont и Sears, поняли, что традиционная функциональная структура уже не отвечает их нуждам. Размер, до которого доросли или планировали дорасти эти организации, четко свидетельствовал о том, что дальнейшее использование такой структуры чревато серьезными проблемами. Когда огромная фирма стремится разделить все свои операции на три-четыре больших подразделения, то, чтобы сделать норму управляемости приемлемой, ей придется разбить каждое подразделение на сотни подотделов, что приведет к формированию излишне длинной и неуправляемой цепи инстанций. Кроме того, многие крупные компании к тому времени охватили огромные географические регионы, и одному менеджеру было очень трудно контролировать всю деятельность фирмы в этом направлении.

Еще больше ситуацию усложняла повышенная активность некоторых компаний. В предшествующие века даже очень крупные фирмы, например East India Company, занимались одним-двумя направлениями бизнеса, а современные фирмы, например Gulf and Western, ITT и Litton Industries, зачастую очень сильно диверсифицировали свою деятельность.

Кроме того, некоторые фирмы начали производить и продавать товары, рассчитанные на разные группы потребителей. Du Pont, например, после окончания первой мировой войны столкнулась с резким снижением прибыли из-за резкого сокращения военных заказов, которые были основным источником ее доходов, и ей просто необходимо было расширить потребительскую базу. В других отраслях, например в сталелитейной, также возникали специфические ситуации, поскольку весь бизнес вращался вокруг конкретных технологий.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами, диверсификацией, технологиями и прочими изменениями, менеджмент наиболее дальновидных фирм разработал новую структуру – дивизиональную департаментализацию, в соответствии с которой организация делится на подразделения на базе выпускаемых ею продуктов, по группам покупателей либо по географическим регионам.

Один из самых распространенных способов роста фирм заключается в расширении ассортимента выпускаемых и реализуемых ими продуктов. При правильном менеджменте сразу несколько продуктовых линий могут обеспечить настолько большой объем продаж, что им самим потребуется серьезная организационная структура и они станут решающим фактором успеха всей организации.

Благодаря продуктовой департаментализации крупная фирма уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько небольшая фирма, выпускающая один-два вида товаров или услуг. В результате, как показало исследование Гарвардского университета, фирмы с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами.

Потенциальный недостаток продуктовой департаментализации – повышение затрат из-за дублирования видов деятельности. В каждом продуктовом отделе имеются свои функциональные подразделения, которые не всегда бывают достаточного размера для того, чтобы максимально эффективно использовать производственные мощности компании. Это, в первую очередь, относится к заводам массового производства и к оборудованию, которое может работать круглые сутки.

1.2. Классификация структур управления

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием^[2]:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- проектная;

- дивизиональная;

- матричная и некоторые другие.

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный^[3].

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.