Файл: Структуры управления предприятиями в современной экономике.pdf

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ - тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

В нашем случае наиболее актуальна стратегия «ограниченный рост» и, следовательно, постепенное усиление позиций на рынке. Цели в этом случае устанавливаются от достигнутого «вверх» и корректируются на изменяющиеся условия. Также эта стратегия наименее рискованная, что в условиях современной экономики имеет значение.

2.2. Обоснование необходимости изменения организационной структуры управления в ООО «NPM»

В 2017 году на предприятии начался длительный спад производства продукции.

Для анализа внутренних их внешних причин кризиса производства на предприятии проведем SWOT-анализ ООО «NPM». Данные анализа представлены в табл. 2

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «NPM»

Внимательно посмотрев на результаты SWOT – анализа предприятия можно сформулировать следующие причины кризиса производства:

- на рынке появилось огромное количество контрафактной продукции из Китая;

- в стране начал развиваться экономический кризис, снижаться общая покупательская способность населения;

- государство начало планомерно проводить политики снижения потребления алкогольных напитков населением;

- на рынке появилось 2- 3 сильных конкурента.

- стоимость устройств и качество аналогичных изделий значительно выросло в период с 2015-2017 гг.

- на предприятие стала давить кредитная нагрузка. Банки отказывают в кредитах. Стоимость заемных средств выросла.

- в период с 2015 года на предприятии была предпринята попытка резкого развития производства и роста числа активных проектов. Штатное расписание предприятия разрослось со 100-120 человек до 250-280 человек. Огромные денежные средства были вложены в покупку оборудования и наращивание запасов материальных ресурсов.

- с 2015 года на предприятии начались большие проблемы с качеством китайских комплектующих. Корпуса устройств пеногасителей лопались у клиентов в процессе эксплуатации. Брак менялся по гарантии. Общие финансовые потери составили 40-45 млн. руб. за год.

По закону о государственном регулировании производства и оборота алкогольной продукции, в России с 1 января 2017 года запрещено производство и оборот (кроме розничной продажи) алкогольной продукции в ПЭТ-таре объемом более 1,5 литра. Розничная продажа пива в ПЭТ-упаковках более 1,5 литра запрещается с 1 июля текущего года.

Этот закон существо меняет стратегию развития ООО «NPM» до 2020 года. С 2017 года компания должна ориентироваться на зарубежные рынки и производить оборудования для розлива напитков в стеклянную тару (линейка устройств CraftTap).

Остальные факторы воздействия внешней среды отображены в таблице 2.

Таблица 2

Профиль внешней среды ООО «NPM»

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «NPM» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

Итак, по результатам анализа можно выделить следующие причины кризиса производства на предприятии: слабое финансовое планирование объемов производства, найм лишних сотрудников, государственное регулирование рынка пива со стороны государства, китайский контрафакт на рынке.

Для удержания доли рынка и выхода на международные продажи руководству компании нужно изменить организационную структуру предприятия.

В 2018 году для повышения личной эффективности сотрудников на предприятии уже была внедрена идеология SCRUM и Agile. Для контроля качества продукции был создан отдел ОТК с высококвалифицированными сотрудниками. Для увеличения зарубежных продаж в ООО «NPM» появилось подразделение LTD «NPM INTERNETIONAL».

Организационная структура предприятия расширилась и трансформировалась из линейной в линейно – штабную. Для поддержания корпоративной культуры в организации был издан специальный буклет для новых сотрудников с основными положениями SCRUM и Agile.

Одновременно в 2018 году ООО «NPM» перешел на интенсивный рост производства продукции. По государственной программе поддержки производителей предприятие закупило оборудование на 45 млн. рублей и приняло больше 100 новых сотрудников в штат.

Руководство компании поставило задачу отказаться от работы с подрядчиками из Китая и локализовать производство и сборку продукции в рамках собственного цеха.

В 2019 – 2021 годы должны быть созданы отделы маркетинга, юридической службы, расширен IT - отдел, усилено опытное производство. Варианты решения данной задачи рассмотрим в третье главе курсовой работы.

Глава 3. Проектирование новой структуры управления ООО «NPM»

3.1. Общая концепция изменения организационной структуры предприятия

Итак, перед компанией в 2019-2021 стоит задача решения двух глобальных проблем:

1. Уйти от практики закупки комплектующих в Китае и наладить собственное экспериментальное и серийное производство.

2. Выйти на зарубежные рынки и обеспечить взрывной рост продаж в таких странах как: США, Мексика, Германия, Франция, Испания, страны бывшего СНГ.

Для решения этих задач необходимо:

1. Расширить отдел маркетинга. В состав отдела должны войти такие специалисты как: интернет – маркетолог, дизайнер, копирайтер, PR – менеджер, маркетолог с опытом международных продаж.

2. Усилить юридический отдел. В зарубежных продажах очень важно правильно оформлять договорные обязательства. Например, в США развит потребительский экстремизм. Покупатели могут повлиять на работу компании исками и крупными штрафами. Компании из США так же любят требовать неустойки со своих контрагентов. В ряде стран существует очень жесткое патентное законодательство.

3. Для выхода на зарубежные рынки необходимо обеспечить 100% контроль качества продукции и предложить кардинально новые решения. Часть наработок нельзя успешно экспортировать без учета особенностей и менталитета жителей других стран. Например, в Германии люди не разливают пиво в пластиковую тару, только в стеклянные бутылки (граулеры). В структуру производства нужно внедрить контроллеров ОТК, сервисных инженеров, инженеров – технологов. В опытном производстве должны появится специалисты по литью пластмасс, металлообработке.

4. Отдел бухгалтерии должен начать работать мо международной системе МСФО.

Нужно продолжить практику использования инвестиционного налогового вычета.

Правила применения инвестиционного налогового вычета установлены ст. 286.1 НК РФ. Эта норма была введена в главу 25 НК РФ Федеральным законом от 27.11.2017 № 335-ФЗ с 1 января 2018 г. Период ее действия ограничен - до 1 января 2028 г^[4].

Статья 286.1 НК РФ дает организациям право уменьшить сумму налога на прибыль (авансового платежа), исчисленного по ставке 17% и перечисляемого в бюджет субъекта РФ, на инвестиционный налоговый вычет. Воспользоваться данным вычетом можно в отношении налога, уплачиваемого как по месту нахождения организации, так и по месту нахождения каждого ее обособленного подразделения (п. 1 ст. 286.1 НК РФ). Уменьшению подлежит и сумма налога на прибыль, зачисляемая в федеральный бюджет. Причем налог может быть снижен до нуля (п. 3 ст. 286.1 НК РФ).

Подпункты 1 и 2 п. 2 ст. 286.1 НК РФ включают в состав инвестиционного вычета в части уменьшения регионального налога на прибыль:

- расходы текущего периода на приобретение и создание основных средств. Списать можно не более 90% указанных расходов;

- расходы текущего периода на достройку, дооборудование, реконструкцию, модернизацию и техническое перевооружение основных средств. Списать можно также не более 90% указанных расходов.

Согласно п. 4 ст. 286.1 НК РФ инвестиционный вычет в виде вышеприведенных расходов применяется к объектам основных средств, относящимся к третьей - седьмой амортизационным группам, по месту нахождения организации и (или) по месту нахождения ее обособленных подразделений, к которым относятся указанные объекты. Если компания воспользовалась правом на инвестиционный вычет по региональной части налога на прибыль, то она может уменьшить и размер федерального налога на 10% от суммы вышеназванных расходов (п. 3 ст. 286.1 НК РФ).

Решение об использовании права на применение инвестиционного вычета ООО «NPM» должна закрепить в своей учетной политике для целей налогообложения. При этом вычет используется ко всем объектам основных средств (п. 8 ст. 286.1 НК РФ).

Важно, что в подпункте 9 п. 2 ст. 256 НК РФ прямо сказано, что не подлежат амортизации объекты основных средств, в отношении которых организация использовала право на применение инвестиционного вычета. При этом необходимо учитывать особенности, предусмотренные п. 7 ст. 286.1 НК РФ. В этой норме прописаны следующие правила. Если компания воспользовалась инвестиционным вычетом, то она не вправе применять положения п. 9 ст. 258 НК РФ.

Данная норма устанавливает порядок использования амортизационной премии. Кроме того, не подлежат амортизации и объекты основных средств в части их первоначальной стоимости, сформированной за счет расходов, понесенных в случаях приобретения, создания, сооружения, достройки, дооборудования, реконструкции, модернизации, технического перевооружения, в отношении которых организация использовала право на инвестиционный вычет.

Данная ситуация возможна по основным средствам, приобретенным до появления инвестиционного вычета. Получается, что такие объекты продолжают амортизироваться.

Но если компания приняла решение об использовании права на инвестиционный вычет и осуществила расходы по улучшению указанных объектов, то первоначальная стоимость, приходящаяся на такие расходы, не амортизируется (письмо Минфина России от 15.08.2018 № 03-03-06/1/57690).