Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.pdf

Для выявления своей конкурентоспособности предприятие должно найти свое место на рынке, то есть определить конкурентную позицию, которая устанавливается по основным направлениям деятельности предприятия.

Основные этапы определения позиции предприятия на рынке:

1. Четко определить услуги, которые предприятие предлагает на рынок.
2. Определить, чем отличаются услуги данного предприятия от услуг конкурентов (например, по уровню подготовки персонала, по методам обслуживания клиентов, по составу клиентов, по применяемым стимулирующим методам и т.д.)
3. Определить слабые и сильные стороны предприятия и его основные конкурентные преимущества.
4. Определить состояние конкуренции на рынке и позицию, занимаемую предприятием.

Это можно сделать, например, с помощью конкурентной карты рынка, которая представляет собой распределение предприятий-конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Позицию предприятия на рынке определяет множество факторов. Поэтому для удобства анализа выбирают, как правило, два основных.

Чем больше занимаемая доля рынка и выше относительный уровень рентабельности, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность.

Но следует заметить, что позиция любого предприятия на рынке может быть реальной и оценочной. Реальной она является в том случае, когда анализ доли рынка и основных рыночных сегментов позволяет предприятию установить занимаемую им позицию на предшествующих этапах. Оценочная позиция является результатом представления предприятия о его положении на рынке. Это представление может не соответствовать мнению потребителей услуг. В этой ситуации у предприятия могут возникнуть серьезные проблемы с гостями.

Далее проведем анализ предприятий – конкурентов по таким позициям, как:

• ценовой уровень;
• качество оказания услуг;
• качество обслуживания (в данное понятие мы вложили такие качества как профессиональность, внимательность, вежливость);
• ассортимент услуг с точки зрения конечного потребителя;
• сервис;
• сроки оказания услуг.

Для данного анализа использовался экспертный метод. Как уже было сказано выше, экспертами выступали автор работы и директор ООО «ЦАСЭО».

Для оценки была использована специальная шкала оценки факторов, предложенная д.э.н., профессором Чкаловой О.В., в соответствии с которой каждому предприятию присваивался соответствующий балл; каждому фактору был присвоен весовой коэффициент.

---

Анализ полученных результатов проводился с помощью аналитического метода рейтинговой оценки, который представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сводная таблица рейтинговой оценки основных конкурентов ООО «ЦАСЭО» (по 5-ти балльной шкале)

Исследуемый показатель	Коэффициент весомости, %	ООО «ЦАСЭО»		Предприятия - конкуренты
				ООО «Центурион Групп»		ООО«Экошельф»
		балл	итог	балл	итог	балл	итог
Ассортимент услуг	0,22	4	0,88	5	1,1	5	1,1
Качество оказания услуг	0,24	3	0,72	2	0,48	4	0,96
Ценовой уровень	0,26	4	1,04	3	0,78	2	0,52
Качество обслуживания	0,12	5	0,6	4	0,48	4	0,48
Сервисное обслуживание	0,09	5	0,45	4	0,36	4	0,36
Месторасположение	0,07	4	0,28	3	0,21	3	0,21
Итого:	1		3,97		3,41		3,87

Из таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что наиболее сильным конкурентом из исследуемых для ООО «ЦАСЭО» является ООО «Экошельф». По конечному показателю данная фирма наиболее приближена к показателю ООО «ЦАСЭО». Однако если брать во внимание фактор месторасположения организаций, тогда главным конкурентом для ООО «ЦАСЭО» будет ООО «Центурион Групп», так как эти фирмы расположены ближе друг к другу.

Для оценки стратегического положения рассматриваемого предприятия и последующего выбора стратегии в отношении каждого из стратегических хозяйственных подразделений воспользуемся методом Мак-Кинзи.

---

В матрице Мак-Кинзи вместо показателя роста объема используется параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинзи применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Для её построения необходимо разработать критерии оценки отрасли.

Таблица 2.6 - Критерии оценки привлекательность рынка

Критерий оценки	Удельный вес фактора, %	Качественная оценка	Оценка в баллах (1-20)	Итоговая оценка
Рост рынка	30	Возможен при расширении сбыта или ухода конкурента	15	4,5
Возможность для изменения цен	25	При снижении издержек и получение налоговых льгот	10	2,5
Сложность вступительных барьеров	10	Не большая для вновь входящих	7	0,7
Влияние потребителей	35	Потребители имеют сложившуюся приверженность к некоторым видам услуг	18	6,3
Итого:	100			14

Используя таблицы 2.5, 2.6 построим матрицу Мак – Кинзи.

ООО «Центурион Групп» ООО «Экошельф»

14 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

OOO «ЦАСЭО»

0 12,3 13,5 14,5

Рис. 2.1 - Матрица Мак-Кинзи для ООО «ЦАСЭО» и основных предприятий - конкурентов

Таким образом, из приведенной матрицы Мак – Кинзи ещё раз наглядно можно проследить, что ООО «ЦАСЭО» среди конкурентов занимает позицию «следование за лидером».

Оценку сильных и слабых сторон будем производить по ключевым факторам в сравнении с ООО «Экошельф». Таким образом, можно сформировать список сильных и слабых сторон исследуемого предприятия по отношению к основному конкуренту, а также его возможностей и угроз (табл.2.7).

Таблица 2.7 - Матрица SWOT – анализа ООО «ЦАСЭО»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. цена оказываемых услуг; 2. финансовые возможности; 3. гибкость организации деятельности; 4. ассортимент услуг; 5. качество услуг	1. устаревшее оборудование 2. недостаточная мощность
Возможности	Угрозы
возможность выхода на новые рынки; финансовые возможности; увеличение ассортимента; снижение процентных ставок по банковским кредитам; возможность покупки нового оборудования; снижение цен на оказываемые услуги; 7. постоянные поставщики и возможность оказания услуг со скидкой.	1.зависимость от поставщика; 2.изменение потребностей и вкусов покупателей; 3.ужесточение государственной политики; 4.рост активности конкурентов; 5.снижение покупательской способности.

---

Для оценки влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования. В этом методе каждая конкретная возможность для ООО «ЦАСЭО» позиционируется на матрице возможностей (табл. .2.7). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Особое внимание нужно обратить на возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС». Они имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать: возможность выхода на новые рынки, увеличение ассортимента оказываемых услуг, финансовые возможности, возможность перехода к более эффективным стратегиям.

Таблица 2.8 - Матрица возможностей ООО «ЦАСЭО»

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС» 1. выход на новые рынки; 3. увеличение ассортимента оказываемых услуг; 4. переход к более эффективным стратегиям;	ПОЛЕ «ВУ» 2.финансовые возможности;	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС» 6. снижение цен на услуги	ПОЛЕ «СУ» 5. снижение процентных ставок по банковским кредитам	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ» 7. постоянные поставщики и возможность приобре- тения сырья со скидкой	ПОЛЕ «НМ»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Среди них можно отметить высокую зависимость предприятия от поставщиков, и вероятность изменения потребностей и вкусов покупателей, которые могут неблагоприятно сказаться на состоянии бизнеса в целом.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP» также должны находится, в поле зрения руководства, и быть устранены в первую очередь: снижение покупательной способности населения.

Таблица 2.9 - Матрица угроз ООО «ЦАСЭО»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК» 1.Высокая зависимость от поставщиков;	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР» 4.Изменение потребностей и вкусов покупателей	ПОЛЕ «СК» 5.Снижение покупательской способности населения	ПОЛЕ «СТ» 8.Рост 3.активности конкурентов	ПОЛЕ «СЛ» 2.Возможность появления новых конкурентов;
Низкая вероятность	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ» 4. Ужесточение Государственной политики	ПОЛЕ «НЛ»

---

После составления списка слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составим матрицу SWOT - анализа (табл. 2.9).

Рассмотрим образованные четыре поля на пересечении разделов. На каждом из данных полей находим парные комбинации и выделяем те, которые мы будем учитывать при внесении изменений в стратегию поведения организации.

Рассмотрим пары, находящиеся в поле «СИВ». Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для исследуемого предприятия необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки.

Пары, которые оказались на поле «СЛВ», будут нами учитываться при построении стратегии ООО «ЦАСЭО» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Используя низкие цены и гибкую систему оказания услуг, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей. К сожалению, на сегодняшний день у предприятия нет реальной возможности ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта угроза вообще может быть ликвидирована только посредством государственных мер) и высокой зависимости от поставщиков.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», мы должны выработать такую стратегию, которая позволила бы исследуемой компании избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию конкуренткой стратегии ООО «ЦАСЭО»

Проанализировав конкурентные позиции ООО «ЦАСЭО» можно предложить следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности:

1. Концепция ценового лидерства.

При разработке предложения по формированию ассортимента и цен услцг для повышения конкурентоспособности необходимо использовать концепцию ценового лидерства. Концепция ценового лидерства состоит в том, что ООО «ЦАСЭО» рекламирует и оказывает ключевые услуги из своего ассортимента, по цене, обеспечивающей долю прибыли ниже обычной.

Знания о ценах и услугах конкурентов позволяют ООО «ЦАСЭО» воспользоваться в качестве отправной точки для нужд собственной ценовой политики. Если наша услуга аналогична услугам конкурента, мы вынуждены будем назначить цену, близкую к цене услуг конкурента (или даже ниже). Если наша услуга окажется ниже по качеству, то мы не сможет запросить за него цену такую же, как у конкурента.

---