Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений.pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 101
Скачиваний: 1
ВВЕДЕНИЕ
Каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.
Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.
Актуальность исследования: на предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
-выработку и постановку цели;
-изучение проблемы на основе получаемой информации;
-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
-выбор и формулирование оптимального решения;
-принятие решения;
-конкретизацию решения для его исполнителей.
"Методы принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.
Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, служат воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда не представляется возможным оценить вероятность потенциальных результатов.
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.
В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Целью исследования является раскрытие сущности методов коллективной разработки управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.
Предметом исследования являются методы принятия коллективного решения.
Объектом исследования является процесс принятия коллективного решения.
Задачами исследования являются описание методов коллективной разработки управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.
Структура работы: работа состоит из трех глав. Глава 1 имеет 3 раздела. Глава 2 имеет пять разделов. Глава 3имеет один раздел.
ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В многочисленных вариантах потребуется креативный аспект в решении проблемы. Для этого как раз нужен «мозговой штурм». В период его проведения члены группы дают собственным идеям абсолютную независимость и никак не стараются сосредоточить их согласно конкретному руслу. Человек говорит все без исключения, что приходит ему в голову, каким бы нелепым это не казалось. Главный принцип «мозгового штурма» состоит в том, что процедура генерации идей отделяется от их оценки. Каждая, в том числе и наиболее сумасшедшая и очевидно неверная идея поощряется. Подобная поддержка стимулирует креативный процесс. В следствии сотрудники предлагают несколько десятков новых, уникальных идей.
Руководителями данного процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом является специалист, владеющий высококлассной компетентностью в этой сфере, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за результативные коммуникации и положительную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в сфере человеческих ресурсов (к примеру, управленческий специалист по психологии либо HR-менеджер).
Предпочтительно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние эксперты, не имеющие отношение к компании (специалист по проблеме и коммуникатор), так как они никак не обременены опытом деловых и товарищеских взаимоотношений с участниками обсуждения вопроса, что способствует беспристрастному анализу образующихся новых идей.
Помимо этого, поскольку «мозговой штурм» ориентирован на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новую ступень развития, а также на решение актуальной проблемы, то предпочтительно, чтобы управляли дискуссией наружные эксперты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».
Этапы проведения «мозгового штурма»:
- подготовка
- формирование креативной группы
- процесс «мозгового штурма»
- подведение итогов
В период подготовки выбирают проблему обсуждения, а также главные комбинация к ее решению. Следующий этап — формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет функционировать в условиях «мозгового штурма». Двое либо трое из участников должны обладать особыми знаниями по проблеме обсуждения, а другим предпочтительно обладать профессиональным опытом в иных сферах. Таким Образом, следует использовать в процессе «мозгового штурма» не только лишь управляющего и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других работников компании.
В Случае Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательное правило «срывания погон», то есть профессионального и личного равноправия. Помимо этого, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещено «давить» на участников и контролировать их высказывания. С Целью эффективного проведения «мозгового штурма» следует сформировать в креативной группе раскрепощенную и положительную атмосферу свободного поиска новых идей.
Процедура «мозгового штурма» осуществляется согласно определенной технологии. Сперва руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам порассуждать над ее решением. Обсуждение протекает, равно как принцип, в форме «вспышек» и пауз. Как Правило «вспышки» длятся 10-15 минут. В период «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках либо листах флип-чарта, в некоторых случаях используют диктофон. В процессе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и феноменальные варианты. При появлении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель либо психолог задавали вопросы с целью активизации группы.
На стадии подведения результатов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.
В процессе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и феноменальные варианты.
В качестве примера рассмотрим небольшую российскую компанию, которой понадобилось найти денежные ресурсы для своего дальнейшего развития (открытие нового офиса, расширения ассортиментного перечня, увеличения количества сотрудников и т.п.). В начальный период существования данной компании сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу уменьшить процент от сделок и направить средства на развитие, что спровоцировало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование возможной текучести в их подразделении. Люди говорили, что в случае если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из компании и уведут своих клиентов. А уход сотрудников ведущего подразделения и клиентов — это, по сути, настоящая угроза разорения организации. По этой причине во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития компании в ближайшие три года и участие персонала в реализации данного проекта.
В коллективном поиске было предложено довольно большое количество новых идей. Наиболее значимые из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а кроме того обучения менеджеров технологии продаж в условиях специального тренинга. Помимо этого, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.
В конечном счете «мозговой штурм» демонстрирует, что в группе имеются яркие участники, которые генерируют достаточно много новых и интересных идей. Эти люди — интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность, должность уже не имеют серьезный вес.
Лидеров с высоким креативным потенциалом и далее нужно вовлекать в решение вопросов, которые важны для компании. Но повышение их должностного статуса должно обсуждаться дополнительно в частном порядке, потому что не все лидеры-креативы могут быть хорошими руководителями. Наоборот, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.
В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с различных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода состоит в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.
В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания — около двух часов.
Технология проведения дискуссионного совещания имеет следующие особенности. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.
Руководитель или организатор (HR-специалист) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением — роль критика и т.п.
Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.
Выступающий готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель — тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.
«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно и возможно даже несколькими сотрудниками.
Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Это самый обычный случай: известно число возможных ситуаций (альтернатив) также их исходы. Необходимо подобрать единственный из возможных вариантов. Уровень сложности процедуры выбора в этом случае обусловливается только числом других альтернатив. Проанализируем 2 наиболее вероятные ситуации: