Файл: Стандарты управления проектами (Виды стандартов).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Поскольку в нашей стране произошел переход с плановой экономики на рыночную, методология управления проектами стала очень актуальна. В условиях российской экономики данная методика является эффективным средством управления. Это проверенный инструмент для достижения целей в поставленные сроки и при установленном бюджете. Управление проектом – это особая методология планирования, организации, а также руководства, координации материальных, человеческих и других ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, которая направлена на эффективное достижение его целей с помощью применения современных методов и технологий менеджмента для достижения определенных проектом целей и задач. Если это так, что же можно стандартизовать в управлении проектами? И имеет ли это смысл? Как это скажется на проекте, не погубит ли инициативу и креативность? В западных компаниях, у менеджеров приоритет это психология управления и выстраивание межличностных отношений в проекте. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, сроки и бюджет. На практике этот сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Это действительно так и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной, но и вполне комфортной. Для руководителей компании придерживание стандартов также является гарантом качества при исполнении работ. Однако мы все-таки двигаемся вперед. Различные методы проектного менеджмента, распространенные на западе, сегодня все чаще используются и у нас. Главной задачей российских менеджеров является выработка умения использовать весь накопленный опыт зарубежных стран с наибольшей пользой. В современной отечественной практике проектного менеджмента, в целом, ведется активная разработка стандартов, которая направлена на формирование отечественной современной системы управления проектами, непосредственно обеспечивающей выпуск качественной продукции. Таким образом, изучение сущности и специфики стандартов управления проектами представляет на сегодняшний день большой интерес. Этим обусловлена актуальность темы данной курсовой работы.

Курсовая работа представлена введением, четырьмя главами, заключением и списком используемой литературы. В первой главе мы рассмотрим какие бывают стандарты, коснемся специализации и детализации. Сделаем некоторые выводы об их использовании. Во второй главе рассмотрим классификацию проектов и организационные структуры. Это необходимо для того, чтобы понять, какой стандарт наиболее подходит для конкретного случая. Узнаем, что такое план проекта и для чего он нужен. В третьей главе рассмотрим риски, научимся их классифицировать и предугадывать на этапе разработки проекта. И наконец, в четвертой главе узнаем, какие преимущества дают стандарты. На каком уровне зрелости компании приходят к этому.

Во время работы над этой курсовой пользовался как учебными пособиями: П.С. Зеленский, Т.С. Зимнякова / Управление проектами., Вылегжанина А.О. / Организационный инструментарий управления проектом.

Так и интернет ресурсами, статьями, конференциями: Оберемок И.И. / Классификация проектов, Софонов М.Ю. / Управление проектами, Товб А.С. / Теория и практика управления предприятием

1. Стандартизация проектной деятельности

Глобализация мировой экономики, международное разделение труда, деятельность глобальных(транснациональных) корпораций, реализация крупных международных проектов с большим количеством участников из разных стран, привлечением финансирования из различных финансовых систем, национальных и международных, а также бурное развитие информационных технологий и транспортного сообщения привели к необходимости создать общие правила и методологию управления проектами, единую для всех. Обобщение единой методологии находит свое место в международных стандартах проектной деятельности.^[1]

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и стандарт ISO 10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия, состоит в их специализации и детализации.

1.1 Виды стандартов

Рассмотрим подробнее основные существующие стандарты. Их условно можно разделить на две категории.

Первая категория представляет собой компетентностные стандарты управления проектами. Они отвечают на вопрос, каким должен быть руководитель проекта. Например ICB – Project Management international Competence Baseline. Рассказывает о том, что должен уметь руководитель. В нее входит 50 стран участниц, включая Россию. Российский аналог ICB это НТК – Национальные требования к компетентности.

Вторая категория отвечает на вопрос как именно управлять проектом. Американский национальный стандарт PMBok – Project Management Body of Knowledge, наиболее распространен. ISO 21500 является своеобразным конспектом стандарта PMBok. P2M – Project and Program Management for Innovation. Является японским, ценностно-ориентированным стандартом. Его определение проекта звучит так: Проект – ответственность менеджера по созданию ценности для организации. Британский стандарт PRINCE2 – Project in Controlled Environments2. Структурированный метод управления проектами, включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. Российский ГОСТ Р54869 2011^[2]

На рис. 1 можно рассмотреть мировые стандарты и страны, которые их разработали.

Рис. 1. Мировые стандарты управления проектами

Большинство мировых и национальных стандартов не противоречат друг другу, что дает возможность профессионалам со всего мира общаться и понимать друг друга. В этом им помогает общая терминология. Национальные стандарты включают в себя ГОСТ Р ИСО 9000-2015, ГОСТ Р ИСО 21500-2014, ГОСТ Р 56715.5-2015

1.2 Специализация и детализация

Специализация обозначает введение в стандарт предприятия только тех положений, которые непосредственно относятся к проектной деятельности на этом предприятии. Это значит, что такие реалии должны быть четко определены. Определять реалии надо в определенных понятиях, измеримых показателях и т.д. Получается что стандарт предприятия должен полностью описывать и классифицировать все проекты компании.

Проекты компании могут относиться к самым разным сферам деятельности (финансовая, сфера услуг, юридическая, строительная, маркетинговая), различаться по сложности решения задач, масштабу задействования ресурсов и желаемого результата. Могут выделяться категории проектов, кажущиеся специфическими, если брать конкретную отрасль. Например, в стандарте компании Enron, которая в своё время специализировалась в области электроэнергетики, рассматривались международные проекты, предъявляющие особые требования к законодательной базе, оборудованию, экономической инфраструктуре, к персоналу, логистике и т.п.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.п.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для постоянных (штатная структура) подразделений, каким либо образом связанных с исполнением проектов, должны быть строго определены их роли в организации проекта - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры вознаграждения.

Для руководителей этих подразделений также должны быть определены права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Сотрудникам, привлекаемым к участию в проекте, должны быть определены правила, регламентирующие их роль в проекте, в а также, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Специализацией также являются процессы управления проектами. Всевозможные процессы можно представить в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, “планирование рисков на стадии внедрения системы”.

Рис. 2. Пространство процессов управления

Выбранные процессы образуют собой части управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу.

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 3 они представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Решение в любом случае будет принимать менеджер, но теперь у него перед глазами будет опыт предыдущих поколений.^[3]

Рис. 3. Структура стандарта управления проектами

Общий вывод по главе

Таким образом мы видим, что для себя компания может выбрать любой, подходящий именно для нее стандарт. Но необходимо понимать, что стандарты не являются шаблоном. Стандарт – это своеобразная азбука, зная которую, компания может выстроить свою работу не слепо копируя стандарт, а интегрируя и максимально подстраивая под свои условия.

2. Классификация и организационные структуры

Основным моментом в создании стандарта УП является понимание того, что за проекты выполняются в компании, каковы их различия, и имеют ли они что-то общее между собой. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

Итак, как же классифицировать проекты? И для чего вообще нужны классификаторы? Давайте рассмотрим эту тему подробнее.

Каждый проект уникален, может отличаться по конечному продукту. Однако реализовывать проект приходится в рамках существующих компаний. А существующие компании имеют готовый набор процессов управления. Для этого и придуманы классификаторы, чтобы нам, исходя из классификации данного проекта определить, какие методы использовать для достижения цели.

PMBok предлагает нам классифицировать проекты следующим образом:

• Классификация по сферам деятельности – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. Наибольшей эффективности позволяет добиться смешанная направленность, а не придерживание определенного стиля.
• Классификация по размерности – монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
• Классификация по объемам финансирования проекта – малые, средние, крупные.
• Классификация по назначению проекта – инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный.
• Классификация по длительности проекта – краткосрочный (до одного года), среднесрочный (от одного года до трех), долгосрочный (свыше трех лет).
• Классификация по географическому признаку – проект реализуется в пределах какого-либо города, региональный проект, международный проект.
• Классификация по уровню организации (внутри компании) – локальный, корпоративный.^[4]