Файл: Проектные структуры управления.pdf

Становление рыночных отношений в экономике мира привело к возникновению новых обособленных направлений в менеджменте, которые возникли в результате острого переосмысления международной управленческой теории и практики, выработки неординарных управленческих подходов, средств и методов. Особое место в составе современного менеджмента занимает управление проектами. В течении определенного времени наблюдается постоянный рост потребностей тех или иных организаций в использовании структур управления проектами.

Эффективные структуры управления проектами включают в себя множество составляющих таких как: моделирование и механизмы, контроль и специфику работы с проектами различных типов. Поэтому цель данной курсовой работы состоит в расширении и систематизации теоритических знаний по теме: «Структура управления проектами», в применении этих знаний на практике как бы самостоятельной работы над актуальными проблемами. В частности одной из таких актуальных проблем является, управление в глубокой периферии «глубинки» к сожалению далекой как от столицы так и от проблем мирового менеджмента.

Структура управления проектами рассматривается как часть особенной области знаний, имеющей определенное содержание. И может быть глубже понятно, если знать то, как оно выглядит при суммарном рассмотрении. Естественно, всякое теоретическое исследование явлений или процессов уводит от реальности, убивая конкретные характеристики. Однако в тоже время оно позволяет лучше понять свойства и черты, которые определяют форму и содержание явлений и процессов, а также их возможности и рамки.

Актуальность темы обусловлена тем, что Совокупность всех этих факторов обусловила резкое увеличение интереса производителей к проектному управлению. Проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными. Иными словами, использование проектного управления обеспечивает: оценку рентабельности проекта, планирование и расчет объемов работ по проект, их стоимость, учет количества измеряемых привлеченных ресурсов, участников и структурных подразделений и .и. д

Целью курсовой работы является рассмотрение управления в проектной деятельности.

В ходе курсовой работы следует решить следующие задачи:

- рассмотреть теоритические аспекты темы;

- рассмотреть структуры управления на конкретных примерах;

- проанализировать успешность предприятий;

- внести предложения по усовершенствованию управленской деятельности;

Методами исследования являются сбор информации и анализ.

Глава 1 Проектная структура управления

1.1 Концепция для построения проектной системы управления.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с развитием и поддержкой сельского хозяйства, обеспечение качественными доступными отечественными продуктами в замен импортных.[1] Промежуточными целями (подцелями) могут быть создание новых рабочих мест, разработка нового ассортимента, выход на новый уровень.

Наличие того, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.[1]

Вывод: из выше сказанного, можно сделать вывод, что при правильном использовани проектной структуры управления можно значительно снизить ипорт.

1.2 Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны, в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится, очевидно, что проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.[1]

Вывод: для успешной работы предприятия следует скоординировать выполнение заданий, т.к иногда несвоевременное их выполнение приводи к сбою во всей работе.

1.3 Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они имеют временные рамки, порой жесткие. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.[1]

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.[1]

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.[1]

Вывод: для досижения максимальной отдачи необходимо устонавливать временные рамки и строго их контролировать

1.4 Уникальность

Проекты не всегда нужно рассматривать как что то не повторимое . Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством и возводите корпусов для сельхоз животных, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого строения идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили.[1] Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации – в расположении корпуса и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.[1]

С другой стороны, если вы занимаетесь разведением редкой беконной породы свиней , вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.[1]

Вывод: целесообразнее будет взять базовые элементы для создания проектной деятельности, чтобы снизить риск нереализованности цели и выполнения задач.

1.5 Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". [1] Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).[1]

За то время, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.[1]

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).[1]

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.[1]

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.[1]

Вывод: при реализации проектной деятельности нельзя забывать о законе Лермана и его следствии. Нужно четко выполнять 3 аспекта: сроки, расходы, качество полученного результата.

1.6 Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.[1]

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. [7]Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.[1]

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.[1]