Файл: Финансовый механизм и его роль в реализации финансовой политики.pdf

Таблица 3.- Коэффициенты ликвидности ЗАО «Тандер» [5].

Это один из самых важных финансовых коэффициентов, он дает общую оценку ликвидности предприятия и показывает, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств) (характеризует степень зависимости платежеспособности от материальных запасов).

Значение показателя может значительно варьироваться по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя – 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Предприятия, имеющие спецификой своей деятельности относительно высокую оборачиваемость оборотных активов, могут позволить себе и относительно меньшее значение коэффициента текущей ликвидности (например, в торговле его рекомендательный ориентир равен 1,5, а для сельскохозяйственного сектора ≥1); ровно обратное рекомендуется фирмам с длительным циклом, когда оборачиваемость низкая ввиду специфики деятельности.

Коэффициент абсолютной ликвидности - является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств. Данный коэффициент на протяжении всего анализируемого периода не поддается расчету из-за отсутствия денежных средств на расчетных счетах.

Коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности не соответствует нормативному уровню, что говорит о неспособности погасить задолженность наиболее ликвидными активами.

Коэффициент текущей ликвидности за анализируемый период возрос и составил 2,31, что соответствует нормативному значению. Это обусловлено тем, что темп роста оборотных средств больше, чем темп роста краткосрочных обязательств. Следовательно, оборотные средства должника способны покрыть кредиторскую задолженность и заемные средства.

В соответствии с нормативной системой критериев для оценки несостоятельности (неплатежеспособности) предприятия, анализ и оценка структуры баланса производятся на основе двух показателей:

• коэффициента текущей ликвидности - структура баланса считается удовлетворительной, если коэффициент больше или равен 2;
• коэффициент обеспеченности собственными средствами - нормальным считается значение коэффициента обеспеченности собственными средствами больше или равное 0,1.

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие – неплатежеспособным, если один из этих показателей оказывается ниже нормативного значения.

Таблица 4.-Значение коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ЗАО «Тандер»[5].

Высокая степень банкротства. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами меньше 0,1, коэффициент текущей ликвидности тоже не соответствует нормативному значению, характеризуя показанную выше степень зависимости платежеспособности от материальных запасов.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия ЗАО «Тандер» находится в неустойчивом положении и постоянно изменяется.

2.3 Совершенствование финансового механизма на предприятии ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)

Структура управления ЗАО «Тандер» имеет вид линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, и посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились существенные недостатки, среди которых отмечают следующие:

- невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

- жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила;

- медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали).

Исходя из этого, одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тандер» является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы, а решения способны низшие ее звенья. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.

Другой вариант совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тандер» - оптимизация маркетинговой службы, способной осуществлять выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки. Наиболее целесообразно применить товарную организацию отдела маркетинга, построенную по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При данном виде организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий сектором с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела будет эффективно для организационной структуры ЗАО «Тандер», т.к. оно имеет широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных рынков. Это дает возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товара.

Большое значение также будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, позволит повысить объективность деятельности организации и, будет способствовать решению целого ряда задач:

- разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;

- определить слабые и сильные стороны организации;

- формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

- повысить ответственность персонала;

- позволить руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Стратегия развития

• Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также развитие в наименее освоенных регионах. Увеличение числа торговых точек на Урале и в Сибири;
• Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;
• Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;
• Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;
• Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

риск управление стратегия финансовый

Заключение

Данная курсовая работа была направлена на изучение темы «Финансовый механизм и его роль в реализации финансовой политики». В связи с этим можно сделать некоторые выводы. Финансовый механизм- совокупность видов, форм организации финансовых отношений, специфических методов формирования и использования финансовых ресурсов и способов их количественного определения. Структура финансового механизма состоит из финансовых методов, финансовых рычагов, правового обеспечения и нормативного обеспечения.