Файл: 20СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.doc

Этапы жизненного цикла организации

Основные черты стратегии управления персоналом

Зарождение

Гибкие рабочие модели.

Привлечение приверженных и высокомотивированных работников.

Конкурентная оплата.

Мало формальностей.

Как правило, отсутствие профсоюзов.

Рост

Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения.

Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.

Зрелость

Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда.

На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.

Существуют напряженные отношения между сотрудниками.

Спад

Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов.

Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат.

Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

Стадия развития организации

Основные характеристики организации

Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом

Зарождение организации

Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.

Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.

Функциональный рост

Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.

Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.

Контролируемый рост

Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.

Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.

Функциональная интеграция

Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Оргструктура более плоская и горизонтальная.

Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.

Стратегическая интеграция

Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.

Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.

Стадии развития организации

Особенности политики управления персоналом

Становление

Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.

Быстрый рост

Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.

Стабильная работа

Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.

Маневр

Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.

«Благородный уход»

Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.

«Выжидание»

Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Компоненты миссии организаций

Особенности политики управления персоналом

Прибыль

Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или

если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Работник – ресурс.

Минимальное внимание к личности.

Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.

Клиенты

Может быть основой стратегии организации, если:

• речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен;

• организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;

• работа организации ориентирована на определенную социальную группу;

- организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей.

Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!»

При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности.

Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.

Дело

Может оказаться преобладающим, если:

• организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий;

- организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).

Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.

Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.

Работники

Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник – личность, главный источник эффективности, партнер.

Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.

Развитие

Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

Работники – источник и средство развития.

Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.

Территория

Может оказаться ведущим, если:

• бизнес организации ограничен определенной территорией;

• организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

- ставится задача захвата новых территорий.

Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых.

Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы.

Распространение влияния компании за пределы работы.

Типы кадровой политики организации

Основные особенности

Пассивная

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

Реактивная

Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная

Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.