Файл: . Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Техцентр».pdf

Основной вывод, который следует из их анализа - практически полная технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.

Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие затрат на содержание оборудования и производственных помещений.

Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а также отсутствием действенной системы учета использования всех видов энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение, водоснабжение).^[71]

Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ООО «ТЕХЦЕНТР» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.

Организационная структура технологического отдела ООО «ТЕХЦЕНТР» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы ООО «ТЕХЦЕНТР». Анкеты заполнялись анонимно.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления технологическим отделом ООО «ТЕХЦЕНТР»: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников; необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации; люди, принимающие решения перегружены работой; непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ; избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.^[72]

Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- в области сбыта. Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток - территория работы менеджеров делится хОООтично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.

В ООО «ТЕХЦЕНТР» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада. Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.^[73]

- в области маркетинга. Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

- в области снабжения. Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить: неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо организовано взаимодействие с отделом продаж. Запас некоторого сырья и материала превышает 6-месячную норму, его огромная часть лежит на складах без движения.

- на предприятии нерационально организована система оплаты труда, что также влияет на эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты - базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

- что касается системы управления персоналом то выделим следующие недостатки: нерациональный подбор кадров. Системный подбор не ведется, принимаются, в основном, знакомые и родственники, что приводит к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- в подсистеме управления финансами существует такой недостаток - финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия. Отсутствует финансовое планирование.^[74]

Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ООО «Техцентр» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Техцентр»

Часто в определении эффективности системы управления организации при­меняют понятие результативности. Результативность системы управления опре­деляется значениями ее выходных переменных, отражающих конечный резуль­тат ее функционирования, полученный за определенный период. Принципиаль­ное значение для оценки эффективности системы управления организации также имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, кото­рый принимается за нормативный или начальный. Эталонный вариант может быть спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств про­ектирования систем управления^[75].

Оценка комплексного обобщающего показателя эффективности организа­ции, учитывает все стороны деятельности: формирование прибыли, положитель­ного баланса бюджета предприятия, эффективного его использования, гармони­зация отношений внутри и во вне предприятия, снижение цены адаптации к но­вым условиям, снижение затрат на управление и т. п.

Образование и наука в современных условиях формирование модели активного управления организацией.

Этапы:

1. Оценка истинной цели участия в программе организационных изменений.

Назначение: а) оттянуть процедуру банкротства,1 если имеются приз- наки и т. д.; б) повысить конкурентоспособность, экономическую эффектив­ность, управляемость и т. п.; в) получить налоговые каникулы, реализовать ин­вестиционный проект и т. п.

2. Оценка бизнес‐идеи, предполагаемой в качестве движущей силы органи­зационных изменений.

Назначение: а) социальную востребованность бизнес‐идеи; б) конкуренто­способность бизнес‐идеи (товара, продукции, услуги); в) рыночные шансы для реализации бизнес‐идеи.

3. Предварительная оценка (диагностика) компании (предприятия) Назначе­ние: а) уровень юридической самостоятельности и финансово‐экономической состоятельности предприятия; б) ресурсную обеспеченность и инвестиционную привлекательность предприятия; в) эффективность системы управления пред- приятием; г) компетентность руководителей и персонала; д) возможность само­стоятельной разработки плана организационных изменений; е) возможность са-

Состоятельной реализации бизнес‐идеи.

4. Анализ стратегии организационных изменений Назначение: а) оценку псевдореструктуризации или сокрытия истинных целей и мотивов; б) оценку ми­нимально необходимых организационных изменений, когда нет необходимых ресурсов, кадров в полном объеме; в) изменение оргструктуры технологического процесса, модернизация производства, выделение новых направлений деятель­ности; г) оценку последствий и рисков выбранной стратегии организационных изменений и возможность их отказа при проведении.^[76]

5. Разработка плана намерений организационных изменений Назначение: а) формирование мероприятий, действий, учет событий и состояний; б) учет необ­ходимых ресурсов, источников и условий получения.

Прогнозная оценка результатов организационных изменений Назначе­ние: а) оценку состояния предприятия (конкурентоспособности, ключевые ком­петенции, ресурсную обеспеченность, взаимодействие с целевой клиентской группой); б) выгоды и преимущества, полученные собственниками, предприя­тием, поставщиками, партнерами, контрагентами, смежниками, кредиторами, а также потребителями, клиентами, обществом, бюджетами всех уровней.

Защита плана организационных изменений Назначение: а) юридической обеспеченности; б) маркетинговой востребованности; в) учета привлекаемых ин­вестиций; г) плана социального развития фирмы.

Модель эффективного управления организацией предполагает выполнение комплекса работ в 7 этапов.

По данной системе совершенствования системы управления производится работа данного предприятия. Благодаря этой системе предприятие не поддается кризису.^[77] Успешно выбранная система быстро адаптируется к новым условиям, расширяет функциональные способности, развивается организационная струк­тура организации. Данная система управления по совершенствованию была вы­брана руководителем компании и действует по нынешнее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.