ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 18.11.2024
Просмотров: 34
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
На тему: «Управление деятельностью персонала предприятия».
1 .Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом в организации.
3. Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала.
4. Профессиональная и социальная адаптация работника.
Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.
Внешние источники подбора персонала:
Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:
1. Где можно найти подходящих кандидатов?
2. Как лучше всего установить с ними контакт?
3. Как заинтересовать их работой в организации?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:
- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;
- категория требуемого специалиста.
1. Средства массовой информации.
Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.
Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.
2. Неформальные каналы.
Преимущества – нулевые затраты. Недостатки – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.
3. Образовательные организации.
Официальное письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.
4. Переманивание сотрудников.
Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder», «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).
В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [25, с.206].
Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь при поиске высшего менеджмента. Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере.
5. Биржи труда.
Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому услуги такого агентства – бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.
Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и предоставляется на рассмотрение планово-экономического отдела.
Следующим этапом является не менее ответственный процесс отбора персонала. Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней.
Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени совпадают по срокам. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Организации используют те или иные ступени на свое усмотрение.
Ступень 1 Предварительная отборочная беседа.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.
Ступень 2 Заполнение бланка и автобиографической анкеты.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было повести психометрическую оценку кандидата.
Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
Ступень 3 Беседа по найму.
Существует несколько типов беседы по найму:
- проводимые по схеме;
- слабо формализованные;
- выполняемые по схеме.
Цель беседы любого типа одна – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.
Ступень 4. Тесты по найму.
Психологи специалисты по персоналу разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения работы.
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Во времена тестового бума их условно делили на следующие категории: личностные опросники, тесты для оценки интеллекта, внимательности, скорости реакции, проективные методики.
Ступень 6. Медицинский осмотр.
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов, оборудования.
Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.
Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (приказ, контракт, личная карточка и др.). Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала.
Таким образом, процесс поиска и отбора персонала занимает в организации важное место, так как ее деятельность в будущем во многом зависит от качества отобранных кандидатов, которые с существующим персоналом должны составить команду. Поэтому важно уделить больше внимания формализации профессиональных и личностных критериев должностей, процесса поиска и отбора персонала, оценки эффективности процесса поиска и отбора кадров. А индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является адаптация персонала на предприятии.
4. Профессиональная и социальная адаптация работника.
Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении работника в круг новых профессиональных и социально – экономических условий труда.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложение среда, чем больше отличия ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации [37, с.51].
Среди основных целей адаптации выделим:
- уменьшение первоначальных издержек;
- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
- сокращение текучести кадров;
- экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;
- развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.
В российском бизнесе принято «сквозь пальцы» смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу. Лозунг «вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» становится доминирующим на сегодняшний день. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.
Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход:
1. Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.
2. Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать «продаже» этой программы линейным руководителям.
3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.
4. Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.
5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.
6. Составьте список типовых вопросов новых работников.
7. Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.
8. Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.
9. Определите сроки внедрения.
10. Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.
11. Определите виды занятий и кто их проводит.
12. Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.
13. Спланируйте экскурсии по организации, ответственных.
14. Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.
15. Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.
16. Детально проработайте программу первого дня сотрудника.
17. Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.
18. Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.
19. Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре (философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.
20. Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.
21. Подготовьте материалы для координатора ориентации.
22. Подготовьте место проведения ориентации.
23. Разработайте программу менторов.
24. Разработайте формы оценки программы ориентации.
25. Проведите обучение участников программы ориентации.
26. Проведите плотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.
27. Скорректируйте программу.
28. Поблагодарите, и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации [33, с.45].
Итак, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности своевременно, качественно и рационально подобранной команды работников, которые должны стать конкурентным преимуществом предприятия в стратегическом развитии. Другими словами, службы по управлению персоналом должны реализовать формулу: «нужные кадры на нужном месте в нужное время».