Файл: titulnik.doc

---

5. Определение заработной платы и льгот работников.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. «Заработная плата – это цена рабочей силы на рынке труда, материально – вещественное воплощение которой является стоимость предметов потребления, товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи» [33, с.495 – 494]. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства. Структура оплаты труда включает следующие элементы: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты и материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих – основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

- доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

- доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

- надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;

- надбавки за классность водителей и машинистов;

- доплаты за ненормированный рабочий день;

- оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

---

- другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.

6. Обучение персонала.

В основе модели развития организации лежат три идеи.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности:

- развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним;

- развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка. Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

- привитие умений организации трудовой деятельности;

- развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения [30, с. 203].

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

---

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы [30, с. 205].

К основным видам обучения относятся:

1. Обучение на рабочем месте.

2. Обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах).

3. Внутрифирменное обучение.

4. Стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник времен­но

перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными.

---

Список использованных источников

1. Конституция Р.Ф.

2. Трудовой кодекс Р.Ф.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.

4. Волгин А.П., Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).-М.: Инфра-М, 1992. – 190 с.

5. Грачев М.В., Суперкадры. – М.: Дело, 1993. – 270 с.

6. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 622с.     

7. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А., Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. – М.:Деловая книга, 1998. – 232 с.

8. Зуева Д.Е., Формирование персонала фирмы: направления и методы // Труд за рубежом. – 1999. - № 4. – С.103-109.

9. Иванова С. А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. – 2000. -№5. – С. 18-24.

10. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2002. - № 4. – С.48-50.

11. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – С. 31-35.

12. Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом. – 1998. - № 8. – С. 35-39.

13. Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. – 1998. - № 2. – С. 78-96.

14. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации //  Управление персоналом. – 2000. - № 7. – С.40-49.

15. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.

16. Матрусова Т.Н. Комплектование кадров в японских фирмах // Труд за рубежом. – 1999.- № 2. – С.60-69.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

18. Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. - 2002. - №4.- С.18-22.

19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА. М, 1999. – 330 с.

20. Основы менеджмента: Справочное пособие / В.В. Глухов. – СПб.:Специальная литература, 1995. - 255 с.

21. Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. – 2002. - № 7. – С. 41-42.

22. Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. – 2001. - №9. – С.38-42.

23. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить // Управление персоналом. – 2001. - № 7. – С.26-28.

---