Файл: Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту ).pdf

Следовательно, ценность − это субъективная оценка возможности объекта служить удовлетворению человеческих потребностей в определенной ситуации на основе суждений об его редкости и полезности. А добавленная ценность − это расширение возможностей объекта служить удовлетворению потребностей.

Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества.

Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием "стоимость". Добавленная стоимость − разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная стоимость − это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции.

Если же рассматривать ценность (стоимость) процессов организации, то, очевидно, что она определяется значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации.

Добавленная ценность процесса − это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и внутренних) процесса.

Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов.

Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности, по сути дела, подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе "Competitive Strategy" было введено понятие "цепочка ценностей", включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей.

---

Однако, термины "процесс", и "бизнес-процесс" не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс − это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании (а связанное множество бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый процесс может называться "бизнес-".

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса являются входами в другой или другие процессы), то совокупность процессов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между процессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках систем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следующем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризующих его протекание и способность процессов достигать запланированных результатов (IS− 9001), поэтому возможно, используя мониторинг процессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик процесса от заданных (установленных) значений. Однако использование этого метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на качество конечной продукции передачей продукции потребителю.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

---

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что реальная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы − своеобразные "минипроцессы", протекающие параллельно и в совокупности, образующие процесс. Соответственно, подпроцесс − это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на достаточно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе, ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения процесса). Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в процессе которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает личность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель − мотив − способ − результат. Наличие цели является неотъемлемым признаком деятельности; выражение "бесцельная деятельность" вообще не имеет смысла. Цель деятельности − это идеальные представления о ее будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) − это выделенная определенным образом часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпроцессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Таким образом, внедрение процессного подхода в управление организации дает большие возможности в совершенствовании структуры управления, оптимизирует систему управления, сделает её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды, что будет способствовать успешному существованию организации, выработке конкурентных преимуществ в компании в условиях рыночной экономики.

---

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Высокий динамизм внешнего окружения организации, постоянно возрастающий уровень конкуренции и усиливающиеся требования потребителей заставляют компании внедрять новые подходы к управлению, поскольку успеха могут добиться только те, кто обладает способностью быстро адаптироваться к изменениям, а также способны рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя особое внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления.

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности − одна из проблем, стоящих перед современным управлением. Универсального способа для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления организацией. В число таких передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Процессный подход в управлении − это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой организации как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании [10].

В основе этого подхода − взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Кроме того, данный подход ориентирован не только на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для всех видов потребителей, а также является базой построения системы менеджмента качества на предприятии.

В чем же состоит отличие данного подхода к управлению от функционального? При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» достаточно сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

---

В отличие от функционального, при процессном подходе каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами значительно сильнее, а вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» в свою очередь несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками [3].

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами -высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять [2].

Чтобы понять сущность внедрения процессного подхода в управление организацией, очень важно дать определение основных элементов процессного управления.

Процесс − это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [5].

Основная цель процесса − преобразовать вход, а именно входящие в него ресурсы, необходимые для реализации процесса в выход, то есть результат, продукцию процесса.

Ключевыми понятиями структуры процесса являются:

а) вход бизнес-процесса − продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4]. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.

Входы процесса могут быть первичными и вторичными. Первичные входы поступают в начало процесса. Вторичные входы появляются в реализации процесса на составляющих процесса предпроцессах.

---