Файл: Антикризисное управление.pdf

141

нок нуждается в новой продукции, которую ни одно из предприятийконкурентов пока не производит. Был объявлен конкурс среди работников предприятия на лучшее рационализаторское решение технической проблемы (создания нового продукта). Шесть работников предложили свои проекты. На рассмотрении комиссией предприятия по проектам были сделаны следующие заключения:

1.Проект №1, наукоѐмкий, уникальный, на 90 процентов соответствует требованиям рынка. Однако предприятие не способно его реализовать в связи с требуемыми значительными затратами, которые предприятие в настоящее время допустить не в состоянии.

2.Проект № 2 на 75% соответствует требованиям рынка, создан на основе зарубежного аналога, который был значительно усовершенствован и адаптирован к российским условиям. Предприятие в состоянии его реализовать при условии привлечения сторонних инвестиций.

3.Проект № 3 на 50-60% соответствует требованиям рынка, основан на одном из российских прототипов с незначительными усовершенствованиями, и предприятие способно его реализовать в короткие сроки за счет собственных средств.

4.Проект № 4 на 30% соответствует требованиям рынка, требует незначительных вложений собственных средств и не представляет трудности при производстве.

5.Проект № 5 не соответствует требованиям рынка (тех его сегментов, которые были охвачены маркетинговым исследованием). Однако его выгодно отличают оригинальность технического решения, основанного на освоенных технологиях, несложность в реализации и малозатратность для предприятия.

6.Проект № 6, несмотря на всю свою сложность и наукоѐмкость, не соответствует требованиям рынка и профилю предприятия.

Известны также данные о лицах, предложивших проекты (табл.

34).

Рассчитайте вознаграждение работников с учѐтом принятия к реализации проекта № 3. Как поощрить участников конкурса?

142

Следует ли пересмотреть заработную плату работников по результатам проведения конкурса?

Таблица 34

Информация об участниках конкурса

Примечание: Сотрудников можно премировать в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом:

Вознаграждение за изобретение = оклад работника · К тн где К важн – коэффициент важности (табл.35)

Ктн – коэффициент технической новизны (табл. 36).

Таблица 35

Данные для коэффициента важности

143

Таблица 36

Данные для коэффициента технической новизны

Подумайте, какой должна быть система материального и нематериального стимулирования работников к инновационной деятельности.

IV. Предприятие, имея лишь 48 тыс. р. собственных средств и 54 тыс. р. заѐмных, решило попытаться выйти из кризиса путѐм вывода на рынок новых продуктов.

Руководством рассматривались три возможных инновационных проекта. Затраты на них соответственно равны 48, 53 и 47 тыс. р. Возможная прибыль равна соответственно 89, 128 и 96 тыс. р. Выберите наиболее рентабельную комбинацию проектов для предприятия.

V. Для фирмы существует возможность внедрения одного из двух портфелей проектов. Данные по проектам представлены в табл.

37.

144

Какой из проектов предприятию следует выбрать для внедрения? Оцените проекты с помощью коэффициента предпочтения.

VI. Изучите следующие ситуации [20, 41]. Ответьте на вопросы: 1. Весьма показательным примером, демонстрирующим недос-

таточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА – Евростиль», которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно цен конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное старение модели корпусной мебели «Тренд», что привело к трудностям со сбытом, затовариванию складов, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы пред-

145

почло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика – немецкие марки. Основная же причина затруднений – смещение потребительского спроса – была проигнорирована.

Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

Вопросы:

1.Выделите ошибки руководства в управлении кризисом.

2.Как бы вы справились с этим кризисом?

3.Корпоративная и инновационная культура: как их можно использовать в качестве инструментов управления кризисом?

4.Что такое «сопротивление изменениям»? Как ему противосто-

ять?

2.Компания «Самсунг» обратила внимание на появившуюся рыночную возможность - развитие новых технологий в области электроники и растущий спрос на новые товары. Но у компании не было средств для развития собственных исследовательских центров. Тем не

146

менее, компания решила использовать эту возможность, опираясь на одну из своих сильных сторон - умение быстро осваивать новое производство, то есть выбрала для себя ориентацию на производственное совершенство. Причем то, как «Самсунг» поступал с новыми технологиями, полностью противоречило традиционному подходу. Поскольку в 70-х годах в компании не было ни научной базы, ни ученых, использовалась другая логика - сначала производство комплектующих по лицензии, потом отдельные разработки - усовершенствование освоенных продуктов и создание своих модификаций. Ставка была сделана на заимствование американских технологий с помощью работников, которые работали и приобретали опыт в ведущих американских компаниях. Параллельно использовался еще один прием - лицензирование новейших разработок мелких и средних американских компаний, не признанных по разным причинам на рынке и переживавших серьезные финансовые трудности. И только в 80-х годах, добившись полного успеха на рынке, компания начинает создавать собственные исследовательские центры.

С тех пор важнейший принцип маркетинговой стратегии компании остается прежним - быстрое освоение производства и продажа новых или дефицитных товаров массового спроса по доступным ценам.

Вопросы:

1.В каких случаях стратегия, использованная компанией «Самсунг», применима для российских предприятий? Можете ли вы привести примеры таких предприятий?

2.Какой срок, на ваш взгляд, необходим для реализации такой стратегии?

3.В каких случаях компании выгодно создание собственных исследовательских центров? В какой форме они могут быть созданы?

4.Что вы знаете о венчурном бизнесе? Возможна ли организация венчурных предприятий на базе кризисных предприятий?