Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. При этом взаимосвязи существуют как между элементами, составляющими данную систему, так и вне рамок самой системы. Основной функцией системы управления является осуществление процесса управления предприятием [35].

Общие подходы к управлению предприятиям представлены:

- функциональным подходом, основывающимся на реализации универсальных функций управления структурными единицами (персоналом, функциональным подразделением);

- процессным подходом, ориентированным на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, которые представляют ценность для внешних либо внутренних потребителей;

- системным подходом, сложившимся на базе общей теории систем: система - это целое, состоящее из взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит свой вклад в функционирование и развитие целого;

- ситуационным подходом, при котором любая организация рассматривается как открытая система, постоянно взаимодействующая с внешним окружением, т. е. основные причины о происходящих процессах внутри предприятия следует выявлять из внешней бизнес-среды;

- универсальным подходом, рассматривающим любую систему, как совокупность вертикальных и горизонтальных связей;

- субстратным подходом, основанным на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией [33].

Рассмотрим особенности управления предприятием:

- объекты управления (предприятие, производственно-хозяйственная деятельность, сама система управления);

- объективная основа системы управления (целенаправленные воздействия на коллективы людей и координация совместной деятельности работников по созданию условий для достижения целей предприятия;

- осознанный выбор хозяйственных альтернатив при выработке целенаправленных решений в процессе внутрифирменного планирования и контроля за итогами работы предприятия;

- целевая установка управления (преимущественное использование экономических методов управления; проведение детального анализа и экономических расчетов разнообразных хозяйственных альтернатив, направленных на обеспечение нормального функционирования и развития производства предприятия) [13].

С позиции общего подхода всякая деятельность, в том числе и деятельность, связанная с управлением предприятием, включает в себя цель, средство, результат и сам процесс. В самом общем виде цель управления предприятием выражается в создании условий для преимущественного использования методов управления и получения тем самым максимальных темпов роста прибыли для использования ее в качестве источника удовлетворения экономических интересов участников производства. Цели - это целый комплекс целей, декларируемых в зависимости от организационно-правовой, организационно - структурной формы предприятия и от уровня условий рынка. Основная цель управления - это создание условий для достижения цели производства [34].

Средством достижения целей управления предприятием является система интересов, основанная на превращении результатов производства и продаж, а также результатов экономии и рационального использования ресурсов в объект материального стимулирования.

Процесс управления предприятием приобретает непрерывный характер, выражается в последовательном проведении детального анализа и экономических расчетов при выборе хозяйственных альтернатив и выработке экономически целенаправленных решений [20].

При определении цели, средства достижения цели, результата и самого процесса управления предприятием учитывается в первую очередь коммерческая деятельность предприятия, а также, чтобы механизм распределения прибыли который затрагивает каждого участника производства и зависит от результата его индивидуального вклада в общее дело предприятия. Объектами управления являются предприятие, производство и сама система управления [24].

В.И. Ляско [23] пишет, что для административной и экономической системы управления предприятием существует только один рациональный метод хозяйствования, получивший название коммерческий, или, что практически одно и то же – хозяйственный расчет (хозрасчет). Требования внедрения коммерческого расчета сводятся к созданию условий для восприятия основной идеи рационального хозяйствования - это стремление к большему повышению результатов производства над понесенными затратами.

Целенаправленные решения принимаются, как правило, при подготовке плана, когда создается возможность увязать работы, установить необходимые пропорции и направить их на достижение заранее желаемых результатов, а также при реализации плана в процессе оперативного управления, опираясь на анализ и экономические расчеты, ориентированных на краткосрочный период. Такое управление в широком смысле слова может быть названо тактическим (текущим) [25].

Задача тактики управления является выбор наиболее приемлемых методов и приемов управления и наиболее оптимального решения в данной хозяйственной ситуации для ограниченного периода времени (как правило, в один год и более короткие периоды). Большинство современных предприятий ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, главную роль в их работе играет тактическое управление, рассчитанное на непродолжительное время [31].

Мы считаем, что, так как, предприятие относится к категории сложных систем, то это обязательно должно учитываться при анализе и оценке особенностей функционирования управления предприятием как системы. Это управление может быть рассмотрено как сложная искусственная социально – экономическая система, так как ей присущи все характерные для подобных систем свойства и признаки.

Б.Г. Туренко [31] считает, что принимаемые управленческие решения всегда должны быть привязаны к показателям работы предприятия.

1.2 Типы организационных структур управления проектами, их преимущества и недостатки

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия. Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды,  методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена.

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления. В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях. Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций. Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный. Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику. В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и  централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Гениберг Т.В. и Маркус К.С.[1, с.144].

Дальнейший рост компаний выводил их с национального на международный уровень, значительному усилению международной конкуренции.

Конец ХХ – начало ХХI века – современный этап развития организационных структур. Его отличительной характеристикой можно выделить то, что происходит переход к информационному обществу, радикальные изменения затрагивают не только технику и структуру общества, но и менеджмент.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям. В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи. Структура обладает большой гибкостью, поскольку входящие в нее сотрудники освобождаются от повседневных обязанностей и могут своевременно реагировать на различного рода раздражители, с чем также соглашаются Гениберг Т.В., Маркус К.С. [2, с. 72]. В то же время, большое количество проектных структур в организации приводит к уменьшению эффективности работы всей организации в целом. Многие работники, задействованные в проектной структуре, могут лишиться потенциала развития в самой компании, поскольку проектная структура временная. Важно осознавать, что проект не будет длиться вечно, и подготавливать работников для выполнения повседневных задач.

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности. Такая структура позволяет вовлечь в проект руководителей всех уровней и специалистов, система очень гибкая и легко адаптируется к возмущениям внешней среды. Однако возникают такие проблемы, как трудность определения приоритетности проектных заданий или основных рабочих функций; конфликты между управляющими проектами и менеджерами функциональных подразделений; долгое согласование принятия решений; трудности при установлении ответственности за работу.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления проектами. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия [17, с. 136].

Линейная структура управления является наиболее простой, логически стройной, формально определенной структурой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она имеет и свои недостатки.