Файл: Основные функции в теории менеджмента(Понятие функций управления и системы управления.).pdf

Некоторые организации, как отдельные лица, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Следующие положения относятся к стратегическому планированию:

• Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняет планирование на более низких уровнях.
• Возраст функций планирования, даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на ежегодных совещаниях по корпоративному управлению.
• Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.
• Большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена.

Среднесрочное планирование чаще всего разрабатывается на 5 лет, так как этот период в основном соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на определенный период времени, например производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; Кадровая политика; определение размеров и структуры необходимых ресурсов и форм материальных поставок с учетом внутренней специализации и производственной кооперации.

Среднесрочные планы включают развитие в определенной последовательности мероприятий, разработанных для достижения целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, включая распределение ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время, инструменты и методы для решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий детально разработаны. Обычно это планирование выполняется на один год. Планы представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Непрерывное планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными связями в текущем плане являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), в которых подробно описываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах.

Расписания составляются на основе информации о наличии заказов, использовании мощностей и использовании с учетом сроков выполнения каждого заказа, запасов, поставок и рыночных условий. Календарные планы включают расходы на восстановление и замену оборудования, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы. Планы по продаже продукции и оказанию услуг включают показатели экспорта продукции, предоставления технических услуг и услуг.

---

"Мастерс Блейк, Тиль Питер От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее. - Москва: Альбина Паблишер, 2019. - С. 203."

Организация

Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий работы компаний. Организация как процесс - это функция для координации многих задач.

Роль организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение ролей между всеми отделами, предоставление прав и установление обязанностей среди сотрудников аппарата управления.

Оперативное управление гарантирует функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он состоит из периодического или непрерывного сравнения фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

"Бэйли Крис Мой продуктивный год. Как я проверил самые известные методики личной эффективности на себе. - Москва: Альбина Паблишер, 2019. - С. 156."

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.
• Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий человеку, который берет на себя ответственность за их реализацию.

В организационной структуре общества делается ссылка на его организацию отдельных единиц с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед обществом и его единицами, а также распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий по принятию решений между основными сотрудниками компании, которые несут ответственность за деятельность организационных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.

---

Проблема улучшения организационной структуры управления включает в себя уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранение многоступенчатых процессов, дублирование ролей и информационных потоков. Основной целью здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс - это функция для координации многих задач.

Есть два основных аспекта организационного процесса:

• Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.
• Передача полномочий.

Контроль.

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение обратной связи информации с управляемым объектом с использованием информации. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии.

Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта контроля (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой диагностирование и оценка процессов развития и достижения целей.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль выполняется, когда работа уже выполняется, и обычно выполняется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения задания или по истечении назначенного ему времени.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организации имеют открытую обратную связь, потому что менеджер, который является внешним элементом системы, может вмешиваться в его работу, изменяя как цели системы, так и характер его работы.

В процессе контроля есть три четко различимые фазы: первая фаза процесса контроля - это определение стандартов, например. конкретные и измеримые цели, которые имеют временные рамки. Руководству требуются стандарты в виде показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

---

На второй фазе - путем сравнения показателей эффективности с предоставленными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только существенные отклонения от установленных стандартов должны запускать систему контроля, в противном случае она станет неэкономичной и нестабильной.

На третьей фазе - измерение результатов - обычно это наиболее проблематично и дорого. Сравнивая результаты измерений с установленными стандартами, менеджер имеет возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, направленный на достижение конкретных, своевременных, гибких, простых и экономических результатов.

Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать эта организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, у менеджера есть возможность воплотить свои решения в действия, реализуя основные принципы мотивации.

Разум - это возможность, возможность для деятельности. Вы можете стимулировать деятельность, обогащая идеи, тесты, знания, определяя ценность вознаграждения, связывая его с результатом деятельности и раскрывая систему ценностей человека, удовлетворяя потребность во власти, основанную на ее способности влиять на других людей.

"Иерархия потребностей А. Маслоу // Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» URL: https://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml (дата обращения: 14.08.2019)."

Различные теории мотивации делятся на две категории: материальная и процессуальная. Основные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые побуждают людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, вы должны сначала узнать значение фундаментальных понятий: потребности и награды.

Потребности - это сознательное отсутствие всего, что создает импульс к действию. Потребности являются мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены через награды. Компенсация - это то, что делает человека ценным для себя. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (успешный опыт в достижении цели), достигнутые благодаря самой работе. Содержательные мотивационные теории в первую очередь стремятся выявить потребности, которые стимулируют действия, особенно при определении объема и содержания работы.

---

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальные, успех, самовыражение. Процедурные теории видят мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия по достижению различных целей и как он выбирает определенный тип поведения.

"Иерархия потребностей А. Маслоу // Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» URL: https://www.cfin.ru/encycl/pyramid.shtml (дата обращения: 14.08.2019)."

Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели, только если он убежден, что он, вероятно, удовлетворит его потребности или достигнет цели.

Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на оплату труда - результаты», ожидания - «результаты вознаграждения» и валентность (то есть относительная степень удовлетворенности). Мотивация ослабляется, если люди не ценят вероятность успеха или ценность награды. В несправедливой оценке награда приводит к психологическому стрессу.

В целом, если человек считает свою работу недооцененной, он сокращает усилия. Если он решит, что его работа переоценена, напротив, он оставит усилия, посвященные тому же уровню, и даже увеличит его. Широко принятая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками справедливой оплаты.

"Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др) // Энциклопедия по Экономике URL: https://economy-ru.info/info/172905/ (дата обращения: 12.08.2019)."

Эффективность работника зависит от его усилий, его характерных черт и способностей, а также от оценки его роли. Количество усилий зависит от оценки сотрудником заработной платы и уверенности, что она будет получена. Согласно модели Портера-Лоулера, выполнение работы все еще удовлетворительное, а не наоборот, как считают сторонники теории межличностных отношений.

Стимулирование

Стимул - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и рабочих групп, которая обеспечивает работникам улучшение результатов их работы. Эта функция используется для морального и материального стимулирования работников в зависимости от качества и объема проведенной работы. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высоких общих результатов деятельности компании.

---