Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (. Характеристика организации).pdf

Стратегии «лидера» состоят из:

• расширения первичного спроса (увеличение рынка путем обнаружения новых потребителей, поиск новых способов применения товара, увеличение интенсивности использования товара);
• оборонительной стратегии (защита своей доли рынка от атак конкурентов);
• наступательной стратегии (увеличение доли рынка);
• стратегия демаркетинга (сокращение своей доли на рынке во избежание монополизма).

Конкурентные стратегии лидирующей фирмы позволяют ей получать высокую прибыль, оказывать решающее влияние на рынок и проводить независимую политику. В то же время их осуществление требует больших финансовых затрат, велика конкуренция со стороны фирм, «бросающих вызов».^[5]

Стратегия «бросающего вызов» (фирмы, которая не занимает лидирующих позиций на рынке, но претендует на таковые) заключается в атаке лидирующей фирмы (удешевление товаров, выход на рынок с новыми продуктами, интенсивная реклама и т.д.) и оценке его реакции и предполагаемой защиты. К достоинствам данной стратегии можно отнести перспективу становления «лидером», к недостаткам – высокие риски и большие финансовые и технологические затраты.

Стратегии «следующего за лидером» (фирмы с небольшой рыночной долей) могут быть следующими:

• подражание (дублирование продукта лидера и его реализация на черном рынке);
• поведение двойника (копирование продукции с допущением малозаметных изменений);
• имитация (копирование отдельных характеристик товара лидера с сохранением различий в упаковке, рекламе и ценах);
• приспособление (видоизменение и улучшение продукции лидирующей компании).^[6]

Стратегия следования за лидером дает возможность фирме работать на уже подготовленных и изученных рынках с минимальными затратами на технологические усовершенствования и выведение товаров на рынок. Однако фирмы-последователи не в состоянии оказывать какое-либо воздействие на рынок вследствие небольшой рыночной доли и подвержены атакам лидирующих компаний и претендентов на лидерство.

Стратегия «специалиста» (фирмы, ориентированной на определенный сегмент рынка) включает в себя продуктовую специализацию, географическую специализацию, специализацию на особых клиентах и т.д. Положительной чертой данной стратегии является относительно низкая конкуренция, а отрицательными чертами – малая доля рынка и отсутствие эффекта масштаба.

Джек Траут и Эл Райс предприняли попытку расширить классификацию Ф. Котлера и составили так называемый «стратегический квадрат». Он состоит из четырех типов конкурентных стратегий: оборонительная, наступательная, фланговая и партизанская война.

Оборонительная война характерна для лидирующих на рынке компаний. Ликвидация конкурентов может обернуться для фирмы с наибольшей долей на рынке проблемами с антимонопольным законодательством, следовательно, наилучшим вариантом для лидера является сохранение текущего положения путем блокирования сильных шагов конкурентов и сохранения финансовых резервов.

Ближайшие последователи лидера осуществляют наступательную войну: наблюдают за конкурентом и атакуют уязвимые места. Остальные, более слабые последователи могут осуществлять фланговую войну, которая не требует значительных ресурсов. Она заключается в направлении сил компании на неизученные сегменты рынка и опережении действий лидера. Фланговая война может осуществляться через так называемые атаки: изменение ценовой категории производимого продукта, изменение привычного размера и привычной формы продукта, инновации в составе продукта и использование новых каналов распределения.

Ограниченные в ресурсах нишевые фирмы вынуждены использовать стратегию партизанской войны – концентрации на целевом сегменте (географическом, демографическом или продуктовом), прибыльном для «партизана» и незначительном для лидера.

Характеристика и анализ типологий конкурентных стратегий позволяют сделать вывод о том, что они во многом схожи и дополняют друг друга. На практике компании чаще всего придерживаются нескольких стратегий из разных типологий, применяя определенную комбинацию. Основой выбора той или иной стратегии выступают детальный анализ конъюнктуры рынка и адекватная оценка возможностей и ресурсов компании. Правильно подобранная стратегия действий позволяет фирме укрепить свое положение на рынке и способствует росту экономических ее показателей.

Вывод по главе 1.

Из данной главы мы выяснили, что эффективность деятельности любой компании напрямую связанна со степенью использования трудового потенциала сотрудников.

Высокое качество трудового потенциала организации способствует решению и повышению уровня сложности задач, которые могут благополучно решаться коллективом

В современных рыночных условиях одним из наиболее важных факторов успешного функционирования и развития фирмы является ее конкурентная стратегия, то есть совокупность действий, которые должна осуществить компания для достижения конкурентных преимуществ на определенном рынке. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ, СОСТОВЛЯЮЩИХ ЕЁ ПОТЕНЦИАЛ

2.1. Характеристика организации

Основным видом деятельности предприятия является осуществление образовательной деятельности по образовательным программам начального общего образования, основного общего образования, по образовательным программам основного общего и среднего общего образования, обеспечивающим дополнительную (углубленную) подготовку по предметам естественнонаучного и технического профилей.

Предметом деятельности образовательного учреждения является:

• реализация образовательной программы начального общего образования
• реализация образовательной программы основного общего образования
• реализация основного общего и среднего общего образования
• реализация дополнительных общеобразовательных программ

Дата основания лицея – 20.07.1985. Статус лицея получен в 1998 год. Адрес организации: 195298, Санкт-Петербург, ул. Белорусская, дом 10. Учредителем является Субъект Российской Федерации – город федерального значения Санкт-Петербург в лице исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга – администрации Красногвардейского района Санкт-Петербурга. Место нахождения: 195027, Санкт-Петербург, Среднеохтинский проспект, д. 50. Образовательное учреждение находится в ведении Комитета по образованию. Место нахождения: 190000, Санкт-Петербург, пер. Антоненко, дом 8, лит. А.

Образовательное учреждение ведет бухгалтерский учет и предоставляет информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, Комитету, Администрации района иным лицам в соответствии с законодательством РФ. Имеет печать с полным наименованием и штампом.

Образовательное учреждение по согласованию с Комитетом, Администрацией района может иметь структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, форм обучения и режима деятельности

В лицее действует следующее структурное подразделение:

• Отделение основного образования
• Отделение дополнительного образования детей

Имеются следующие объекты инфраструктуры:

• Логопедический пункт
• Библиотека
• Спортивная площадка (стадион)

На основании данных отчета о финансовых результатах деятельности БОУ «Лицей 134» за 2017-2018гг. в таблице 1 представим анализ динамики финансовых результатов за исследуемый период.

Из таблицы 1 видно увеличение по статье "Доходы", кроме того расходы муниципального учреждения также по итогу 2018 уменьшение на 5 653 982 рублей. Что касается заработной платы, то по итогам 2018 года данный показатель увеличился на 416 569 рублей.

Таблица 1 - Анализ динамики финансовых результатов БОУ «Лицей 134» за 2017-2018гг.^[7]

Анализ динамики активов МКУ «Лицей 134» за 2076-2018 гг. предоставлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ динамики активов БОУ «Лицей 134» за 2017-2018гг.^[8]

В результате анализа динамики активов БОУ «Лицей 134» за 2017-2018гг., определено, что по всем показателям наблюдается отрицательная динамика.

2.2. Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

Квалификационный состав преподавательских кадров характеризуется следующим образом:

- руководящие работники, осуществляющие руководство образовательных процессов – 14 человек, из них 6 имеют высшую квалификационную категорию,

Возрастной ценз преподавателей (только из числа штатных):

- преподаватели в возрасте до 30 лет – 21 (27,3%),