Файл: Выбор стиля руководства организации ООО «Автоглас».pdf

Однако все еще возникающие недопонимания могут означать, что существует более глубокий конфликт, но не открытый, а латентный («перенесенный»). Кроме того, бывают ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, работник, приходящий на работу в нетрезвом виде, не соответствует нормам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях немедленное (промежуточное) решение неизбежно. Это также может означать согласование временных рамок для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, чтобы подробно изучить его тему и точки зрения обеих сторон. Здесь опасность для третьей стороны заключается, скорее, в слишком быстром принятии решения без анализа деталей, в спешке или действии в качестве «арбитра». Фаза восприятия с определением границ вреда должна в первую очередь заканчиваться тщательным анализом конфликта, чтобы затем вы могли выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Например, часто можно заметить, что анализ конфликта либо не включает важную информацию, либо заканчивается до предоставления необходимых деталей.

Социолог при ретроспективном анализе неправильных производственных решений обнаружил, что более 70% из 50 опрошенных владельцев бизнеса принимали решения слишком быстро, хотя большинство из них могли применить альтернативный метод разрешения конфликтов. Субъективное чувство уверенности было выше необходимого, то есть респонденты на этом этапе были твердо уверены в правильности своих действий. Практически при всех неверных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для требуемого нововведения.По данным наблюдений заполняется таблица 2.

Таблица 2 - Результаты наблюдений

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.

Таблица 3 – «Аналитическая таблица»

Интерпретация. Очки начисляются за каждый из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль - А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к строгой формальной дисциплине, большая дистанция от подчиненных, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Принятие индивидуального решения. Контроль за действиями подчиненных.

Нейтральный стиль - N. Снисходительность к сотрудникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, щедрости, дружелюбности с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность за принятие решений.

Демократический стиль - D. Требовательность и контроль сочетаются с активным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократия в принятии решений.

Из данных Таблицы 3 следует, что 66% - это демократический стиль управления, директор ООО «Автоглас» общается со своими подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в принятии решений и влиять на работу компании своими действия. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия своим подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель по-прежнему оставляет за собой право принимать решения; 25% - нейтральная составляющая стиля, то есть при решении ряда задач руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарная составляющая представлена ​​всего 9%, то есть лидер редко принимает решения в одиночку, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Глава ООО «Автоглас» пытается все решать вместе со своими подчиненными, но неотложные вопросы решает сам; умеет заказывать так, что хочется исполнить; пытается поставить на место квалифицированных заменителей; решая служебные задачи, старается наладить хорошие отношения в коллективе и всегда вежливо относится к подчиненным; поддерживает инициативу сотрудников, способствует тому, что подчиненные работают самостоятельно; распределяет ответственность между собой и подчиненными; регулярно беседует с подчиненными о состоянии дел, о трудностях, которые необходимо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительные стороны работы; Подчиненным интересно работать с таким руководителем, и он может влиять на состояние дисциплины.

Директор ООО «Автоглас» мыслит нестандартно, находит необходимые решения в условиях повышенного риска; осуществляет бизнес-дизайн, разрабатывает, корректирует и реализует бизнес-планы; проводит маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет себя контролировать.

Также для оценки системы управления персоналом в компании «Автоглас» вы можете использовать так называемую анкету, которая позволяет проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.

Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом

Продолжение таблицы 4

Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии ООО «Автоглас».

1. Знают ли сотрудники фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом персонал осведомлен о целях компании, но только руководство компании знакомо с содержанием бизнес-плана, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).

2. Участвуют ли сотрудники компании в получении части чистой прибыли? Относительно хорошо (4 балла).

3. В какой степени в фирме реализовано управление регулированием? Ничего (1 балл).

4. Как фирма определяет потребность в кадрах на будущее? Постоянно (5 баллов).

5. Сколько рабочих выполняют ту же работу, что и 5 лет назад? Около 20% (5 баллов).

6. Какова процедура приема на работу? Интервью (3 балла).

7. Какой процент сотрудников не прошел обучение за последние 2 года? Примерно 75% (3 балла).

8. Как изменилось количество травм и прогулов? Снижено (4 балла).

9. Как вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда в компании? Сносно (3 балла).

10. Каков уровень юридического понимания обязательств и ответственности персонала фирмы? Маленький (3 балла). Анализ системы управления персоналом в компании «Автоглас»

Использование анкеты показало, что общий уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным негативным моментом в системе управления персоналом компании «Автоглас» является полное отсутствие таких базовых управленческих процедур, как подбор и подбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижает эффективность предприятия, поскольку зачастую на работу принимаются люди без достаточного уровня образования и квалификации.

В компании ООО «Автоглас» не проводится обучение персонала, и для того, чтобы сотрудники становились более компетентными в своих навыках и с каждым годом совершенствовали их, необходимо начать эту деятельность.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом компании «Автоглас».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Автоглас»

3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Автоглас».

Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В качестве средств внешнего набора персонала для предприятия ООО «Автоглас» предлагается использовать:

• публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;
• обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
• направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.