Файл: Управление стратегическими изменениями (Подходы к процессу управления стратегическими изменениями в компании).pdf

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• • Наличие конкурентной среды.
  • Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
  • Обеспечение снижения затрат.
  • Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
  • Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:

• • Появление новых возможностей на рынке.
  • Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
  • Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
  • Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.

• • Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
  • Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива.

Активы являются профильными, если:

• • они используются для реализации основного вида деятельности
  • их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.
  • их наличие критично для функционирования основных

производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• • Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

• • Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
  • Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
  • Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
  • Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 5 годам определяется тем, что по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

• • Прямые затраты
  • Косвенные затраты (расходы на содержание)
  • Социальные расходы
  • Затраты на отвлечение оборотного капитала
  • Размер будущих инвестиций
  • Доход от реализации имущества
  • Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск

возможностей для дозагрузки и т.д.)

2.3 Управление внедрением изменений

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Рассмотрим эти методы кратко.

• 1. Принудительное внедрение изменения.

Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод.

Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

• 1. Адаптивный метод внедрения изменений.

Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

• 1. Кризисный метод внедрения изменений.

Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.

В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

• 1. Метод аккордеона.

Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.

"Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.^[8]

Метод внедрение изменений на ООО «ВолгоМетиз» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений жестко контролируем компанией, проходит в рамках стратегии компании, соответствует сложившейся на рынке ситуации, учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно рассмотрены выше, уместно будет перейти последующим этапам внедрения изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить пути их решения.

• Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

Одной из проблем при введении изменений является сопротивление сотрудников. Предлагаемые компанией бонусы и компенсации попавшим под сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенность собственной судьбы в компании у оставшихся. Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений.

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения.

Рекомендациями на данном этапе будут следующие:

1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

1. Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

• Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:

1. Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.

1. Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".

1. Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.
2. Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
3. В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
4. Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время на предпрятии основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять.
5. Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
6. Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.