Файл: Управление стратегическими изменениями (Подходы к процессу управления стратегическими изменениями в компании).pdf

1. С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
2. Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.
3. Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
4. В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.

Заключение

Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании– сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.

В настоящей работе дается описание ситуации и анализ принятия решения о выведении непрофильного активы и передаче его функций на аутсорсинг.

Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного варианта управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности клиентов компании, что, соответственно, влияет и прибыльность бизнеса ООО «Метизпроект» в целом.

Решение о выведение непрофильных активов, особенно имеющих четкую связь с собственно производственным процессом должно приниматься взвешенно, на основании исследований, проведение которых возможно силами сотрудников компании.

Рассматриваемый в настоящей работе процесс вывода функции транспортного обеспечения на аутсорсинг (приоритетный вариант развития ситуации) с учетом сделанных допущений и требований к поставщику представляется стратегически целесообразным и экономически выгодным. Второй вариант- развитие транспортного цеха силами компании (альтернативный вариант) в долгосрочной перспективе представляется менее выгодным для компании, но вместе с тем имеет право на существование, так как при должных инвестициях и развитии направления имеет все шансы превратиться в самостоятельное обособленное подразделение. Разумеется, этот вариант значительно более затратный и не отвечает стратегическим целям компании.

Риски по проектам представляются допустимыми, однако есть возможности для их минимизации. Эти возможности необходимо учесть при продлении существующих либо заключении последующих договоров.

Как представляется, такой подход к принятию управленческих решений по внедрению стратегических изменений, как рассмотренная в работе методика является наиболее целесообразным и приемлемы, что позволяет рекомендовать его для широкого применения в повседневной хозяйственной деятельности предприятий различной формы собственности.

Список литературы

1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002.
2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
6. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004.
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2001.
8. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // "Технологии управления № 8 2005.
9. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.:

Олимп-Бизнес, 2004.

1. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000. 698 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
3. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2005 г.
4. Николаева Т.И., Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли// Маркетинг в России и за рубежом № 4 / 2000.

7.Приложение.

1. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2002. С.88 ↑

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. – С. 191

   ↑

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. – С. 193 ↑

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2005. С. 444 ↑

5. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им. Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004. – С. 45 ↑

6. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2001.- С. 101 ↑

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. – С. 176 ↑

8. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО

   "Весть", "МетаТехнология", 2003. – С. 241 ↑